制胜营销团队建设讲义

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1、制胜营销团队建设 讲师：陈杰,培训内容,一.制胜团队的特质 二.团队成员的思维偏好 三.团队沟通 四.团队管理的方法 五.激励管理 六.成功地主持业务会议,一.制胜团队的特质,团队与群体 制胜团队的特质 团队精神,前言,建立一个有效的团队，是许多公司追寻的目标。策略大师Michael Porter在其“竞争优势”书中曾提到：团队是企业创造价值的唯一途径。 团队虽然并不是解决所有问题的万灵丹，但却是一种非常有效的工具。善用团队，可以发挥公司全体员工或组织成员最大的潜力。,分散的个人结合成具有特定功能的有机整体 具有共同的利益和目标 团队成员为之产生协作的愿望,团队,团队和团队精神,团队的力量 没

2、有人及得上所有人加起来那么聪明。 无论我们打算发展一项全球业务，或是发觉人脑的奥秘，都不能指望单靠一个人完成，不论此人多么才气纵横，或是精力无限充沛。,团队建设日趋重要的原因,(1)现代社会是团队力量竞争的社会 (2)团队力量大于单个人力量之总和 (3)借助团队可增大个人的无形资产 (4)加入团队使竞争发生了质的升华,单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能。,团队的业绩曲线,团队的发展阶段,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩， 也没有产生共同的好处，整

3、体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,工作组,伪团队,没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息.最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的.业绩目标或共同的生产产品,团队的发展阶段,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的.目标或产品，也要求更多的 约束以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的.目标和工作方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支

4、持 团队的能力远远大于个人能力的总和,潜在的团队,真正的团队,制胜团队,制胜团队的十大要素,(1)目标明确 (2)完整的执行计划 (3)要求成员提出意见与挑战（每个成员参与） (4)拥有可供运用的资源 (5)适时得到上级领导者的协助.指导和反馈,制胜团队的十大要素,(6)落实检讨.讨论.决定和授权的各项工作 (7)遵守团队纪律 (8)成员保持正面积极的态度，相互鼓励以凝聚向心力 (9)成员相互信任，乐于分享经验和想法 (10)全力投入，团结一致,激发团队精神,什么是团队精神 -团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作.尽心尽力的意愿和作风。 -团队精神是团队全体成员共同认可.遵守的

5、信念.制度。是浓缩的企业文化,团队精神三个层面的内容,(1)团队的凝聚力 团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。 当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。,团队精神三个层面的内容,(2)团队合作的意识 团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存.同舟共济，互敬互重.礼貌谦逊；他们彼此宽容.尊重个性的差异；

6、彼此间是一种信任的关系.待人真诚.遵守承诺；相互帮助.互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享.责任共担。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。,团队精神三个层面的内容,(3)团队士气的高昂 这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来,表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,团队凝聚力,(1)团队内的沟通渠道比较畅通.信息交流频繁，大家觉 得沟通是工作中的一部分，不会存在什么障碍。 (2)团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉。 (3)团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲。愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，

7、跳槽的现象相应较少。,凝聚力高的团队特征,团队凝聚力,(4)团队成员间会彼此关心.互相尊重。 (5)团队成员有较强的事业心和责任感,愿意承担团队的任务,集体主义精神盛行。 (6)团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。领导者.团队周围的环境.其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。 凝聚力的高低受众多因素的影响,提升团队凝聚力,(1)从外部看 当团队遇到威胁时，无论团队内部曾经发生过或正在发生什么问题.困难.矛盾，这时团队成员会暂时放弃前嫌，一致应对外来威胁。 通常外来威胁越高.造成的影响越大.压力越大，团队所表现出的凝聚力也会越强。 当然如果团队成员感到团队根本没有办法应付外

8、来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。,提升团队凝聚力,(2)从内部看 A.团队领导人的风格.类型 领导是团队行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低； 在民主领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高.凝聚力比较强； 在放任型的领导方式下，团队成员就像一盘散沙，人心涣散，谈不上集体主义，也谈不上团队的规则，这时更谈不上凝聚力,提升团队凝聚力,B.团队的规模 规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事.互相扯皮.不负责任.办事拖拉； 团队的规模越大产生小团队的可能性就越大。

9、通常团队的人数应该在10到15个人之间较好。,提升团队凝聚力,C.团队的目标 团队目标如果跟个人的目标一致，有吸引力.号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力会增强；反过来如果个人目标和团队目标不关联，个人的想法是多挣钱，团队的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。,如何领导团队（一）,给予团队成员清楚的方向 描述工作环境的优缺点 对团队成员的期望是什么 公司长期目标 建立目标 归属感 向心力 成就动机,如何领导团队（二）,系统性思考 “我们现在的资源足够吗？” “是否可以找出问题的根源在哪里？” 让团队成员思考 鼓励成员提出建设性意见 脑力激荡 挑战性 要有弹性

10、,如何领导团队（三）,适时给予反馈 不要害怕承认无知 领导者的工作不是要知道每个人在做什么事，而是藉着提供一切的资讯.财务或成员所需要的资源，让团队成员觉得他们拥有整个计划。 知道何时出面协调 授权与监控,如何领导团队（四）,学习真正的分享权力 担心你获得的，而不是失去的 习惯从工作中学习 公平 协调成员的差异 以对待客户的方式对待员工 尊重 人性化,人们之间的思维过程有何不同? 对于我们提供的信息，人们会有他们的看法和解释，那么什么因素会对此造成影响呢？ 我们自己的思维偏好是什么？这些会对我们的销售效果产生什么影响? 这些对我们团队协作有何影响？,全脑模型,二.团队成员的思维偏好,全脑模型的

11、原型： 医生发现大脑左边损坏的患者会发生语言障碍。 大脑右边损坏的患者会发生图形包括面容识别的障碍。 经长时间研究后发现，大脑的不同部分负责不同功能。 Herrmann整体大脑模型正是这一研究的总结，它可以帮助您有效传达您的信息。,大脑的四象限模型,就象很多人习惯用右手或者左手一样，我们一样有自己的思维偏好。 一些人是事实与数据导向的;还有一些人是细节导向的，而且希望所有的事情都是逐步进行的;还有一些人是宏观思维者，往往会被太多的细节搞得晕头转向;还有一些人是关系导向.,思维偏好,了解整体大脑模型的概念,大脑模式思维过程,边缘模式 思维过程, 1987-2001 The Ned Herrman

12、n Group,四个不同自我, 1987-2001 The Ned Herrmann Group,分析 量化 逻辑 批判 现实 喜欢数据 了解金钱 知道事物运作原理,推断 设想 推测 冒险 冲动 打破规则 喜欢惊喜 好奇好玩,预防措施 制定流程 完成任务 可靠 有组织 整洁 守时 有计划,左上限,左下限,右上限,右下限,性,理,的,自,我,经,验,的,自,我,稳,妥,型,的,自,我,感,情,型,的,自,我,感觉敏感 好为人师 接触广泛 支持性 极富表现 情绪化 滔滔不绝 感觉,分析 量化 逻辑 批判 现实 喜欢数据 了解金钱 知道事物运作原理, 1987-2001 The Ned Herrma

13、nn Group,理性型的自我,“经过深思熟虑， 我认为我们的婚姻从经济角度来讲是合算的。”,“您能具体解释一下制造工序吗?”,采取预防措施 制定程序 完成任务 可靠 有组织 整洁 守时 有计划, 1987-2001 The Ned Herrmann Group,稳妥型的自我,处处安全第一,“当然，我可以更有组织一些， 但是那样子我会找不到东西的。”,对他人敏感 喜欢教导别人 接触广泛 支持性 富有表现力 情绪化 喜欢滔滔不绝 感觉, 1987-2001 The Ned Herrmann Group,感情型的自我,“我不认识他们。 他们带来了这些照片。”,推断 设想 推测 冒险 冲动 打破规则

14、 喜欢惊喜 好奇好玩, 1987-2001 The Ned Herrmann Group,经验型的自我,他在干 什么?,他在干 什么?,他在干 什么?,他在干 什么?,特征,右上限 询问“为什么（WHY）”,左上限 询问“是什么（WHAT）”,左下限 询问如何何时(how/when),右下限 询问谁(who), 1987-2001 The Ned Herrmann Group,思维偏好与团队特点, 1987-2001 The Ned Herrmann Group,组织的沟通系统,正式系统 组织系统中的职权；信息处理流程 非正式系统 变动和错综复杂；基于实际上谁确实对谁说话；“消息交换站”；“谣

15、言制造所”,三.团队沟通,沟通与尊重,不论团队领导向上和最高主管阶层或向下和下属沟通，最重要的关键在于尊重。,和团队沟通,团队工作的两个重要因素 (1)一致性：你的态度和期待要一致，避免“惊讶”发生 (2)将团队成员视为个人一样来发展他们，这样才能维持整体的一致性,和团队沟通,改变问题,机会,正面,威胁,负面,向上沟通,基本价值：上司可以知道他的想法被了解和被接受的程度 创造合作精神 激励员工参与部门的运营和决策 管理阶层可以接受很多有关计划或改进其组织和运营有价值的意见 提高员工对公司的忠诚和尊敬 增加向下沟通被了解和接受的可能性,向上沟通的障碍,实质上的距离，如阶级.地理位置 时间 信息在系统中的流通速率 个人的本质因素 无意中的过失或行为失当 对事件重要性评价差异 沟通管道不畅通,向上沟通管理上司（一）,使上司和自己都变得很有效率 尊重你的上司 问你的上司两个问题 A.我和我的