团队建设与激励课件

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1、通用汽车系列团队建设与激励,课程目的,帮助学员管理团队，并掌握人员管理特点与技巧打造高效团队(市场、销售、服务主管职责)，提升团队的工作氛围和绩效。,课程纲要,规划团队体系 招募人员 训练人员 人员管理 激励员工,规划团队体系,团队的现状分析,请您思考： 团队是企业的命脉，但这支团队的现状是否令您满意？是否还有一些让您非常头疼的事情？ 请将这些事情或问题写在学员手册上。,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售/服务动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能

2、人留不住 销售业绩动荡难测,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,团队常见的六大顽症,员工懒散疲惫 销售动作混乱 员工带着顾客跑 团队“鸡肋”充斥 好人找不来，能人留不住 销售/服务业绩动荡难测,领导者常见的观念误区,公司草创之初，万事百废待兴 市场变化太快，只能随

3、机应变 业务实在太小，完全没有必要 员工无法依仗，只得亲力亲为 人才寥寥无几，难过大海捞针 老总实在太强，谁做都不如他 ,问题背后的原因剖析,团队体系 规划不当,销售服务活动的管理控制不足,员工系统 训练不足,团队建设/管理流程,规划团队体系,招募人员,训练人员,人员管理,激励员工,关于员工的思考流程,我需要什么样的员工,我到哪里去找到他们,我要提供给他们什么样的训练,我该如何管理他们,我怎样让员工充满热忱,你自己是什么样的人,规划团队体系,团队建设/管理流程,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,规划体系规划,团队体系规划的“六步法”,设计目标

4、,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,设计目标,完整的团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有所偏颇。 完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标： 团队规划 客户增长指标 客户满意指标 管理指标,团队体系规划,经销商主要岗位,主要岗位职责,销售管理 完成公司所下达的销售指标，制定销售计划； 掌握销售业务流程与跟踪； 展厅管理 展厅活动管理 展厅环境管理 销售人员管理 销售业绩管理 培训、激励和考核 客户管理 报表管理 顾客满意管理,销售经理,主要岗位职责,业务管理 积极开展及推进各项业务工作控制售后服务和 运营成本完成拟定业务计划 完成服务中心的经营绩效目标 策划并组织

5、开展售后服务营销活动 售后服务中心设施环境FED的维护与督导 配件管理 技术管理 技师培训认证 基盘管理 顾客满意管理 绩效考核 人员培训、激励和考核,服务经理,主要岗位职责,市场经理,运营管理 掌握竞争对手的市场动态，为总经理提供可行的 营销策略； 经销商运营策略制定与改善的发起执行者； 负责广告促销、公关事务、市场信息的管理和分 析。 品牌管理 贯彻宝骏产品的市场传播、推广策略，并结合当 地竞争状况，制定有效推广方案; 负责品牌的传播与策划； 营销管理 参予活动策划并组织实施促销活动； 顾客满意管理 提升销售/服务客户满意度,主要岗位职责, 新车交付 服务后车辆交付 新车课堂的组织 了解及

6、分析客户在售后服务中心的体验感受； 负责前台客户接待工作日常管理； 负责服务接待流程的点检与落实，制定接待流程改善计划； 对服务顾问进行工作辅导与绩效考核，提升其服务技能； 监督客户档案的建立与管理； 客户抱怨的监督及客户投诉的处理； 接待区域及客休区5S的管理；,服务主管,1.了解客户需求和喜好，一对一的服务向客户解释用车常识。 2.是客户与服务站之间的关键钮带。 在销售服务中起到有效过渡（新车交付）； 组织开展新车讲堂； 及时了解客户对现场服务质量反馈。 3.帮助解决客户疑问，以客户满意为中心，做到为车更为人，主动关怀的贴心服务。,客户增长指标的设计步骤,总结现有客户的数量和类别 对现有客

7、户群进行成长性分析 确定每个客户群的成长性 形成“市场客户”增长计划,客户满意指标的确定,电话或问卷客户满意比例 拜访中的客户满意比例 关键客户群中的客户满意比例 客户的抱怨和投诉比例,管理指标的确定,考勤 业务与管理表格 例会 培训 管理制度,课堂讨论,你会怎么做?,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,确定流程,确定关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处： 避免工作中的随意性和误差 发现业务活动中的问题 减少销售/服务/市场经理的工作量 快速培养新人上手,六大关键业务流程,员工甄选录用流程,员工阶段考核管理流程,销售/服务管理流程,客户信

8、息管理流程,合同及物流管理流程,应收账款管理流程,业务流程设计实践,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,市场划分,市场划分的基本方式： 按区域划分区域型销售组织模式 按产品划分产品型销售组织模式 按客户群划分客户型销售组织模式 思考：作为一家汽车销售服务公司，我们应该如何划分我们的市场？,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,内部组织,内部组织要完成的两项基本工作是：,设计组织架构,制定职位说明书,小组讨论,分享：目前组织架构 ? 为何这样编制 ? 我们应该如何规划？,新品牌经销商职能管理机构岗位

9、人员设置(单营业店面）,经销商因业务扩大需建立多个营业店时，应设立管理职能部门，而各营业店面的职能定义为 执行部门，分为销售和服务两大业务模块。 市场经理在负责市场活动策划工作外，同时还担负着网络规划与管理的职责。 经销商职能管理机构定义为职能管理部门，其设定的岗位及人员相对稳定。,新品牌经销商职能管理机构岗位人员设置（多营业店面）,岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）,岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）,通用汽车经销商人员配备数量（单店）,通用汽车经销商人员配备数量（多店）,岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）,设计销售组织结构实践,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场

10、划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,增加一个员工意味着什么?,固定底薪及相关福利 招聘、培训费用增加 管理者的管理精力投入 行政支持人员的工作量甚至人数增加 办公面积、配套设备及办公费用增加 沟通成本增加，整体效率可能降低,工作小时计量法,明确销售业绩目标 推算所需不同类型客户的数量 估算单位销售时间 估算单位服务时间 估算事务性工作时间 反推 财务校正,员工编制设计实践,团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,薪酬制度设计的基本原则,确保公司的利润目标 具备市场竞争力 具有激励性和鼓动性 兼顾“唯我独尊”和“阳光普照” 有助于提高员工忠诚度,员工

11、薪酬的组成部分,员工薪酬设计实践,招募人员,招募人员,团队建设/管理流程,管理者心目中理想的员工,思考： 你心目中理想的员工必须具备什么样的素质或 能力？ 请写出其中你认为最重要的三项。,招募人员的途径,内 部 招 聘,外 部 招 聘,招聘渠道,刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴 出广告 适用于各类企业、各类人才。,招聘渠道,人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 适用于初中级人才，或急需用工。,招聘渠道,职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单 （或双向）收费。 适应于初中级人才，或急需用工。,招聘渠

12、道,委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 适用于物色高级人才。,招聘渠道,大专院校、职业学校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请 候选者预先到企业实习。 用于招募发展潜力大的优秀新人才。,招聘渠道,员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，为 其担保。 主要招用初级劳工和核心人员。,员工面试要点,像接待顾客一样接待应聘者 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的 建立清楚流畅的面试流程 准备好面试时的提问内容和顺序,应聘人员的考核要点,经历程度 行业经验及产品了解 工作习惯 观念的成熟程度 个人性格,训练人员,训练人员,团队建设/

13、管理流程,员工培训体系,入职培训的主题,公司教育 公司介绍 企业文化 规章制度 参观公司 认识同事,业务流程 展厅接待流程 展车准备流程 缔约流程 交车流程 售后追踪流程 其他部门工作流程,销售技能 汽车技术知识 汽车产品知识 销售基本技巧,入职培训的形式,晨 会 和 夕 会,岗 位 实 习,封闭式集中培训,建立新进员工培训计划,在职培训的主题,市场信息 政策法规 公司最新制度 竞争对手动向,产品知识 产品介绍话术 竞争产品对比话术 常见顾客异议处理,销售技能 接待技巧 需求分析技巧 缔约技巧 顾客抗拒处理技巧 顾客抱怨处理技巧 潜在顾客挖掘技巧,在职培训的形式,定期集中培训,实战模拟演练竞赛

14、,晨 会 和 夕 会,外部培训的主题,管理技能 管理理念 管理基本原则 专项管理技能,专项技能 销售/服务的基本原则和流程 专项销售技巧 专项服务技巧,产品知识 新产品上市培训 现有产品知识培训 竞争产品对比培训,外部培训的形式,外 聘 讲 师,厂 商 培 训,培训实施流程,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施 培训,评估培训效果,培训效果评估,初级阶段：评估培训的现场感受,起步阶段：评估学员记住了多少,发展阶段：评估学员的行为改变,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的现场打分实现,通过培训后的相关考试实现,通过培训后的现场巡访实现,通过培训后的绩

15、效分析实现,人员管理,人员管理,团队建设/管理流程,上级的管理风格,高指示,低指示,高关系,低关系,教导型,参与型,指挥型,授权型,下属的行为风格,有信心,无信心,有能力,无能力,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理风格与行为风格的对应,授权型,参与型,教导型,指挥型,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理团队的四把钢钩,高效率的 团队,KPI管理,现场巡视,会议管理,述职谈话,KPI管理,销售/服务目标是否达成? 进度? 为何落后? 如何改善?,常用的六种销售例会,专项例会,晨会,夕会,周例会,月/季例会,半年/年度例会,管理控制的要点,工作方向控制,进程推展控制,业务流程控制,工作状态控制,例会的形式,例 会,表彰先进,群体激励,收集/传递信息,解决问题,培训研讨,例会召开的要点,会议前充分准备,不可喧宾夺主,注意控制时间,避免批评个体,不要展开提意见式的大讨论,形成会议纪要,周会召开的要点,月/季会召开的要点,现场巡视的要点,保证必要的巡视量,巡视时应“居其侧”,不要急于指点或代劳,述职谈话的过程及要点,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,KPI分析,现场巡视,报表和资料,重点讨论的问题,对方可能的异议,相关背景通报,邀请描述,交流探讨,总结评价,填述职记录表,寒暄开场,激励员工,激励员工,团队建设/管理流程,安利公司的成功之