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1、1,商业模式,2,前言,今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！,现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。,3,面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住
2、其本源，才能找到其本质的规律，建立正确的商业逻辑。 本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键环节和其内在核心逻辑。,授课目的,前言,do right things：做正确的事 do things right：把事做正确,4,商业模式的力量,商业模式的测评,商业模式的构成,主要内容,商业模式的实施,5,商业模式的力量,主要内容,商业模式的构成,商业模式的测评,商业模式的实施,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,2012当当网畅销DVD新商业模式赢
3、天下【北京影音出版社】,9, 现代管理学之父 彼得德鲁克,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”,商业模式的力量,10, 前时代华纳首席执行官 迈克尔邓恩,“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”,商业模式的力量,11,案例： Google怎么赚钱的？ 做减法的神舟电脑 创造性模仿者比亚迪 国际品牌中国式改造 制造神话的ITAT 整合制胜的怡亚通,商业模式的力量,12,Google怎么赚钱的？,有很长时间人们都不知道Google是怎么赚钱的，他的搜索服务价格等于零，也没有看到他打广告
4、。两个学生1998年创立的公司，现在的市值两千多亿美元，竟然成了全世界价值最高的品牌，超过了微软，可口可乐，通用电气、IBM，光靠互联网搜索服务就已赚到600多亿美元。 Google有什么巨额的资产吗？就是一个网。那他怎么赚钱的呢？,商业模式的力量,13,针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟,Google通过在你的网站上投放相关的广告来获取收益，Google AdSense 可以提供与你的网站内容相匹配的广告，如果有人点击这个广告，Google就会和你分享这些点击所获得的收益。,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,14,1、AdSense 内容广告 Google根据你的
5、网站内容，逐页投放精确定位的“文字广告”和“图片广告”。这些广告与你的网站内容关联性极强，还能根据内容的变化，实时更新。,2、AdSense搜索广告你可以在自己的网站上装上一个Google 搜索框。这样，你的访客要想搜索网页，直接就能用Google搜索。同样，你也能自定义Google 搜索框，以符合网站风格。,针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,15,Google的战略定位是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。借助Google，可以搜索网页、资讯、图片、地图、图书等，可以翻译其他语言的网页，可以。Google提供了几乎所有上
6、网的人都会用到的强大搜索功能 ，因此聚集了大量的顾客，而他将这些顾客卖给了广告主。 与其他互联网公司同样靠广告赚钱，但Google所做的广告是不一样的概念。例如，新浪做的是“大头”的热门生意， 而“Google”做的却是“长尾”的细分生意。 Google的边际利润远远高于新浪等门户网站。 百度模仿Google，如今百度的市值远远超过新浪再加上搜狐和盛大。,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,16,创造性模仿者比亚迪,“2015年成为中国汽车生产销售量第一，2025年成为全球第一。”谁在夸下这样的海口？不错，正是比亚迪。这个2003年才进入汽车领域的充电电池制造商，5年后竟然抛出了这样令人
7、震惊的目标。 比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购入比亚迪10的股份。这是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。,商业模式的力量,17,18,创造性模仿者 客户响应 重视质量 低成本的生产线 颠覆性技术,创造性模仿者比亚迪,商业模式的力量,19,创造性模仿者比亚迪,电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。 比亚
8、迪不仅借鉴了电池和手机代工业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。,商业模式的力量,20,中国体育用品行业有不少营销传奇，但有这么一家公司，进步神速，堪称神话。其在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，2008年底，其销售额却高达33.2亿元，这家公司就是中国动向。或许您对中国动向并无了解，但相信您对满大街上穿梭的、靓丽时尚的Kappa服装并不陌生。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,21,Kappa于2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的首个运动品牌，或许是李宁公司没有找准经营时尚运动品牌的感觉，直至2005年，Ka
9、ppa在中国市场销量一直低迷不前。2005年9月，由李宁公司原CEO陈义红组建的中国动向正式全面接盘Kappa中国的运营。不久之后，Kappa品牌掌控者意大利BasicNet集团出现资金危机，中国动向用3500万美金换来了Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,22,中国动向接手Kappa，翻开了Kappa中国新的一页。我们来看一组数据： 这是一组2008年国内体育用品公司前三甲的年报数据。我们可以看出，销售额最低的中国动向却是净利润最高的公司。在福布斯杂志“2008中国潜力企业”评比中,名不见经传的中国动向位列榜首。在过去的3年中,中国
10、动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%,3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,23,从专业体育到运动时尚的转变 颠覆性的向上收购 资本的力量 体育时尚化的推广 轻资产运作,国际化品牌中国式改造,产品定位：运动、时尚、性感、品位,商业模式的力量,24,中国动向的成功，很大程度上取决于对开放资源的整合。即资本不是自己的，品牌也不是自己的，但中国动向却能把这些资源拿进来，通过一套核心的管理运作能力，将其放在一个开放的平台上运作。从而跳过了品牌成长期，直接对接背后的资源，这就直接导致其实现了跨越式的增长。,
11、国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,25,做减法的神舟电脑,2009年，随着1999元/台神州笔记本电脑的上市推广，再一次让世人惊叹其价格之低。神州电脑的价格为什么这么低，常规的思路是无法想象的。神州笔记本电脑的成功来自于其“减法+速度”的商业模式创新。在产品上，同很多PC企业不断“做加法”（增加产品的功能）不同，神舟是做减法,先以满足基本需求为主,然后能删减的就删减。然后，通过其高效率的供应链和分销链进一步实现其产品高品质、低成本和快速市场反应。,商业模式的力量,26,神舟电脑商业模式的核心体现在“速度”上。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通
12、过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。,做减法的神舟电脑,商业模式的力量,27,制造神话的ITAT,近年，中国内地的服装、百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事。故事中的主角由开业至今短短三年时间，无论在业务规模、分店数目及营业金额方面，均以几何数字式地高速发展。它的成功，受到顾客及业界的广泛认同，亦因此而成为中国工商圈中的热门话题。这个主角，就是ITAT集团有限公司。,商业模式的力量,28,ITAT为港资企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）
13、资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在国内从事服装连锁经营 。 2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元； 2005年，年销售额1.79亿，门店68家； 2006年，年销售778亿，门店400多家； 2007年，在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607家，百货会员俱乐部108家，FASHIONITAT（时尚店）7家， 总计772家。2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿； 2008年， ITAT共开设FASHION ITAT店9家、百货会员俱乐部127家、连锁会员店652家，总计788家。 200
14、8年下半年始，ITAT的业绩开始下滑，门店不断关闭或转让，ITAT出现了危机。 截至2009年3月26日，ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区、317个城市开设了541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家FASHION ITAT（时尚店），总店数为666家。,制造神话的ITAT,商业模式的力量,29,ITAT 服装 “供货商ITAT商业地产”的铁三角模式,制造神话的ITAT,商业模式的力量,30,怡亚通：整合制胜,创立于1997年的怡亚通，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡亚通的服务开始从IT向医疗器械、
15、通信、化工、纺织等领域延伸。而近10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借什么发展得如此迅速迅速？,商业模式的力量,31,怡亚通：整合制胜,怡亚通的定位是“一站式供应链管理服务”提供商，即为其他运作产品的企业做供应链外包服务的企业。怡亚通的客户大都是跨国公司，包括通用电器、IBM、惠普、飞利浦、思科、英迈国际、明基、戴尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，及中国财险、清华同方、方正、海尔、康佳、海信数码、TCL、浪潮等国内大型企业。对这些企业来说，与怡亚通合作可以提高供应链运作效率，降低供
16、应链运作成本。 怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业务”寻找商业机会。怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授信，通过采购与分销职能,为客户提供资金代付服务。,商业模式：一站式供应链管理服务,商业模式的力量,32,怡亚通：整合制胜,商业模式路径,怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可以随意选购它需要的供应链服务。,商业模式的力量,33,上述案例中的企业，通过商业模式的创新实现了价值创新，他们改变了行业原有的游戏规则，重构了价值链，在竞争中取得了跳跃式的发展。 企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之间的某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争，是系统的竞争。,案例分析小结,商业模式的力量,商业模式是
