供应物流讲义

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1、,物流管理,管理与经济学院 罗治洪,Chapter 3 供应物流,1-2,Content points/内容要点,The contents and model About Supply Logistics / 供应物流内容及模式 Supply Logistics Management / 供应物流管理 Exploitation and Management for supplier / 供应商开发及管理,1-3,1 供应物流内容及其模式,采购与供应物流管理的作用 采购的利润杠杆作用 资产收益率作用 信息源作用的含义 营运效率作用的含义,1-4,供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运

2、输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。 供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省大量资金投入。 供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业,1 供应物流内容及其模式,1-5,1 供应物流内容及其模式,1.1供应物流内容,1-6,购买（purchasing）：物料的实际购买及购买过程的相关活动 。狭义的采购定义。 采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等，是公司购买货物和服务的行为 。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过租赁、借贷、交换、征收等各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 从市场上获取资源的行为；是一个商流，也

3、是一个物流过程；是企业经济活动的主要部分。 一般遵循适价、适时、适质、适量、适地的原则5R（Price、Quality、Time、Quantity、Place）,1 供应物流内容及模式,1-7,采购流程,需求预测,采购决策,下达定单,采购评价,生产计划 供应计划 物流计划,市场资源调查 采购计划（谈判签约.物料订单.进货批量和时间安排.到货验收）,订单交付,采购过程 综合评价,1 供应物流内容及模式,1-8,1 供应物流内容及模式,供应计划 满足供应物流渠道需求（生产、运作）的两种角度： 按需求的时间随时供应调整并与生产的步调一致：物料需求计划 持有库存来满足：利用补货的规则来维持库存水平 两

4、种方法同时使用较多。,1-9,购买或外包 成本优势 产能不足 缺乏专门技术 质量 自制 保护私有技术 没有合格供应商 更好的质量控制 使用空闲的生产能力 控制提前期、运输和仓储成本 降低成本,1-10,一家出色的供应商还可提供 产品和加工技术与知识以支持买家的运营，特别是产品设计供应商早期参与（early supplier involvement）汽车设计的例子。 有关最新的物料、加工和设计的信息 有关供应市场的信息，如短缺、价格上涨、政治形势、这些将影响主要物料的供应 满足非预测需求的能力 经济批量带来的成本优势供应商更愿意为不同的用户生产大量相同的产品,1-11,使用多少供应商？ 使用一家

5、供应商： 建立良好关系 减少质量变动 较低的成本 运输更经济 独有产品和工艺 数量太小无法拆分。,使用多家供应商： 需要产量 分散供应中断的风险 制造竞争 信息 处理特殊业务：如政府采购,1-12,采购模式 集中采购（centralized purchasing) ：企业采购部分的人在一起制定各种采购决策，包括采购数量、价格策略、磋商、签约、供应商选择和评价 分散采购(decentralized purchasing) ：单个的、当地的采购部门（如工厂一级）分别制定各自的采购决策。,1-13,集中采购 数量集中 避免重复 专业化 较低的运输成本 业务单元之间没有竞争 公共供应基础,分散采购 更

6、加了解需求 当地采购 较少的官僚主义,1-14,核心企业采购,招标采购,询价采购,比价采购,议价采购,公开市场采购,基于Web的 采购方法,1 供应物流内容及模式,采购方式,1-15,1 供应物流内容及模式,厂外物流,1-16,社会销售企业代理 送货上门。 第三方物流企业代理 自供与外协物流模式 供应链供应物流模式,1.2 供应物流模式,单一模式与多种物流模式组合并存 向JIT供应物流模式转型 准时化供应模式将会被广泛采用 物流库存向零库存方向发展,1.3 供应物流的发展方向,1 供应物流内容及模式,1-17,1 供应物流内容及模式,即时供应 与少数供应商和运输承运人保持密切联系 信息在供应商

7、与买方之间实现共享 频繁进行小规模生产、采购、运输，从而降低库存 消除渠道中的不确定性如提前期 高质量目标 即时供应是JIT的一种特列,1-18,零库存的实现方式： 委托保管 协作分包,1 供应物流内容及模式,1-19,轮动方式：又称同步方式。是在对生产系统进行周密设计的前提下，使各环节速度完全协调，从而根本取消甚至工位之间暂时停滞的一种零库存。 看板（KAN card，BAN card） 水龙头方式：一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无须自己保有库存的零库存形式。（索尼公司首先采用，已发展为现在的即时供应制度。）用户随时提出购入量，供货者以自己的库存和有效的供应系统，提供即时供应。适于工

8、具和标准件。,1 供应物流内容及模式,1-20,2 供应物流管理,主要内容 2.1 供应物流合理化管理 2.2 供应物流过程管理,1-21,2.1 供应物流合理化管理,供应物流合理化构成要件： 需求预测 合理控制库存控制 采购决策 供应保障 管理组织机构,2 供应物流管理,1-22,供应物流需求预测,1-23,合理控制库存,思考1： 甲供应商将所订的货物一次性全部送到你的仓库； 乙供应商只能做到在一段时间内陆续将货物送到你的仓库。 你怎么选择？,1-24,市场资源调查 采购计划 采购执行及监管 采购评价,制定采购决策,1-25,采购评价,采购绩效评估 原则：明确性 、可测量性(即尽量量化) 、

9、可接受性(即能让自己、顾客及相关的人员认同)、现实可行性 、时效性 主要指标 价格和成本绩效指标 质量绩效指标 时间绩效指标 效率绩效指标 其它,1-26,供应保障,1-27,2 供应物流管理,1-28,运输管理 确定运输主体 制定运输方案 管理运输过程 仓储管理 进厂物流管理,2.2 供应物流过程管理,2 供应物流管理,1-29,运输方案包括运输工具、线路和中转仓储等三个相互关联的方面。 常用的运输路线确定方法：“中国邮递员问题”。一个邮递员从邮局出发，要走完他所管辖的街道，他应该选择什么样的路径。这种方法能够保证车辆运输总路程最小，从而减少废气排放量，减轻城市交通压力。 物流运输路线的选择

10、同时要考虑多种因素 如果考虑反向物流（既配送同时又回收），优化路径的方法是：车辆路径问题Vehicle Routing Problem，简称VRP）。 例：现有配送中心（节点J0），四个客户（节点J1、J2、J3、J4），节点间距离及所需运送和回收货物量如图。假定只有一辆货车运输，最大载重100单位。,2 供应物流管理,1-30,D：送货量 P：回收量 约束条件：从配送中心出发返回中心；每个节点只停留一次；货车载重量100单位； 目标：货车的行驶总路程最小,结果：J0 J3 J2 J4 J1,总路程为200。,2 供应物流管理,1-31,进厂物流的一般程序,卸货、搬运入库、运输衔接、出库装货等

11、管理。,卸货、搬运入库（库存管理）或直接进车间工位,确定物流 方式,优选物流 路线及工具,包装、加 工、装货,进厂物流,2 供应物流管理,1-32,3 供应商管理,供应商管理：对供应商的了解、选择、开发、使用与控制等综合性管理工作,1-33,供应商关系资源开发的层次关联过程,3 供应商开发及其管理,在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的、合作关系 意义？,1-34,建立供应商伙伴合作关系的意义 提高产品质量、保证材料和零部件的供应、缩短交货周期、降低库存水平、控制生产成本、加强与供应商的沟通、取得供应商的技术支持 典型的合作伙伴关系 战略性原材料联盟

12、先进技术发展伙伴关系 供应商早期参与流程设计的技术联盟,1-35,供应商关系的演变 传统： 通过供应商之间的竞争获得价格上的优势，同时保证持续供应 通过对供应商的数量分配，对供应商加以控制 短期合同关系 现代：竞争合作，双赢,1-36,3.1 供应商关系分类,3 供应商开发及其管理,按供应商的重要性分类,1-37,3 供应商开发及其管理,1-38,3 供应商开发及其管理,3.2 新供应商开发策略 供应商开发： 运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从而发掘出优秀的供应商伙伴的过程。,1-3

13、9,3.2 新供应商开发策略,新供应商预选,运用一系列策略，对普通供应商的技术. 质量. 成本结构. 交货. 服务. 管理能力. 信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。,步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。,传递企业信息. 公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。,3 供应商开发及其管理,1-40,某企业 新供应商预选策略:,表A：企业业务状况,表B：企业经营宗旨,表C：合作伙伴回执,3 供应商开发及其管理,1-41,附表：改进我们的工作,3 供应商开发及其管理,1-42,注：(1) 请您在要选择的问题后打“”，若选择多项，可在问题后的空间里写上选 择顺

14、序的依次编号。 (2) 此表的目的是为了改进我们的工作，谢谢您的支持。,3 供应商开发及其管理,1-43,步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。,步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。,注：附表设计时尽可能把你想得到的内容都包容进去。,3 供应商开发及其管理,1-44,新供应商确定,供应商评选流程,评价指标体系,调查.自荐.附表,确定多少合适？,3 供应商开发及其管理,1-45,大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量，成本，交付与服务并重原则。 企业生产性质及其对供应商的要求不同，选择供应商的准则有所侧重。 有多种方法，综合评分法与层次分析法。其中，层次分析

15、法更体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断和综合。,3 供应商开发及其管理,1-46,3 供应商开发及其管理,甲：（2120/2200）45+（85/90）30+0.9825=96.2 乙： （2200/2400）45+（85/85）30+0.9325=94.5 丙： （640/800）45+（85/95）30+0.9525=86.6 丁： （900/1000）45+（85/90）30+125=93.8,1-47,3 供应商开发及其管理,1-48,关系维护和提升要达到的效果,亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。,NEC公司的高斯说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来

16、贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”,贡献（Impact）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。,3.3 供应商关系维护和提升,3 供应商开发及其管理,1-49,关系维护和提升的理念及行为：,向供应商伙伴开放内部运作. 授权 最大利润的合理分配 公平是一种激励行为,显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。 潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案.协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。,亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。,3 供应商开发及其管理,1-50,管理与供应商的关系：,目标,行动计划,接触,考核指标,检查,3.4 供应商关系优化,3 供应商开发及其管理,1-51,供应商绩效评估优化关系结