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1、第十讲,危机传播管理,危机管理：含义甚广，应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内 危机公关有特定所指，尤重危机情境下利益相关者关系的再造 危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派，后者尤重危机语境和话语建构,2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻污染、2008年春季南方冰雪灾害、“314”拉萨骚乱事件、奥运火炬海外传递袭扰事件、“512”汶川大地震、“628”瓮安群体事件 对于任何一个社会组织而言，危机管理与财富创造同等重要。,戴尔“报价门”,2006年8月7日，戴尔中国网站价格出错，价值8000余元的双核服务器，有消费者通过自选配置以976.56元的价格
2、订单成功。戴尔中国网站短短3小时内收到了3000余份类似订单。 8月10日，订单客户接到戴尔的通知称，由于报价错误，订单被取消。 戴尔表示将对每位客户提供原价基础上25的优惠，但每名客户得到优惠的台数不超过5台。,可口可乐“广告门”,在西藏314事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以“梦想成真”(Make It Real)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，“Make It Real”则代表“实现西藏自由”。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。,可口可乐发布的声明称，
3、该广告是2003年德国推出的一组主题为“Make It Real”(中文为“勇于尝试”)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。,一、危机传播管理的常规路径 二、危机传播管理价值导向策略 三、危机传播管理中的价值排序 四、危机恢复管理与责任拯救危机,一、危机传播管理的常规路径,（一）时间性越快越主动，越慢越被动。 1、是不是要发布全部真相？ 充分告知，即发布危机利益各方最关心、最有价值的信息 2、如果危机尚无定论如何发布？ 没结论、有态度 3、如何在危机情境下做出承诺？ 坚持有效承诺,（二）主体性自我担当与构建话语
4、同盟。 1、均衡表达。 2、正面效果。 3、合理修辞。人性化表达,权威第三方话语意见领袖策略 第一，动员意见领袖而不滥用意见领袖。 第二，优化专家学者等意见领袖的结构。,（三）解释力。 1、要提供可靠的信息和持续的证据。 2、要坚持开放性，让利益相关者见证、体验危机管理进程。 3、要善于倾听。,（四）道德力。 1、当事主体只有爬回原有的道德平台，才谈得上危机管理。 2、优先关爱弱者。 3、善待媒体。,二、危机传播管理价值导向策略,（一）顺应路径 一般而言，面临危机冲击，利益相关者的核心主张是恢复常态之下的契约规则和利益目标。 组织如果没有足够的资源和能力，是无法改变利益相关者的这一价值取向的。
5、因此，一个现实可行的策略即是顺应和迎合，在必要的情况下还应做出妥协。,强调三个问题： 示弱（必要的妥协，实质是召唤自己的平等、尊重之心） 倾听（前文已讲） 关爱弱者（前文已讲）,中美史克在康泰克PPA危机中，对中国政府、媒体和公众都采取了顺应、迎合策略，对竞争对手也放弃反击和对抗，以营造最有利的危机应对环境,一味迎合的策略存在两个弊端： 一是在人、财、物资源极度匮乏的危机状态下，一旦迎合和妥协超越特定底限，将使组织陷入无法自救的窘境； 二是利益相关者在危机情境的刺激下，其价值取向极有可能发生异化和偏差，合理的需求被膨胀的欲望取代,（二）引导路径的思路是： 把内部员工引导至大局利益上来，以求协力
6、度过危机； 把冲突各方引导至共同利益上来，而不是在非理性冲撞中忘记最重要、最宝贵的共同体精神； 把媒体“引导”至公共利益上来，说是引导，实则是协力设置公共议程，这些议程当符合普遍的社会规制。,价值引导基本原则： 一是多数人利益原则，要通过坦诚沟通对利益相关者动之以情、晓之以理，使之尊重、服从多数人的利益； 二是长远利益原则，要明确设计和规划化解危机的长远利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性； 三是适度利益原则。,（三）重建路径 一是组织自身价值体系的重构，组织要于危机中检讨原有的价值； 二是组织与利益相关者价值契约的重构。,三、危机传播管理中的价值排序,危机管理的价值前提，是多方
7、价值的排序与均衡。以下四组价值关系的协调是重中之重： （一）危机组织以之为重、为先的得与失关系。组织陷入危机，第一反应必然是自身的利害得失，有责任吗？要担当吗？需赔偿吗？应召回吗？会倒闭吗？,（二）媒体以之为重、为先的是与非关系。报道危机的媒体以查证真相为己任，谁是谁非？前因何在？后果如何？战略与战术、体制与机制、产品与渠道哪里出了病症？,（三）压力团体以之为重、为先的公与私关系。特定组织遭遇危机后，政府、司法、行会、NGO等各种压力团体更关心的是个体与集体、局部与全局等有关公众利益与私自利益之间的角色，危机管理者是否遵守法规政策？是否伤及行业整体利益？是否影响社会稳定、公共秩序？,（四）公众
8、以之为重、为先的善与恶关系。无论作为危机的承受者还是旁观者，公众对当事主体总是抱有强烈的道德义愤，并据守道德高地展开舆论围剿，你是有良心的吗？你是诚实的吗？你是否在护念人的生命、健康和尊严？,从各自的立场出发，不同主体的以上四组价值判断，皆是合理的。而以整体和协商的眼光看，危机管理的最终尺度应是四者进行合理排序、最大限度均衡的结果。,对危机组织而言，要暂且“搁下”自己的得失之心，尊重公众利益及其善恶观念，相与为善，才能获是信任，否则身陷道德的低洼地带，任何辩护都是徒劳；要遵守法纪，不悖社会规范，“中规中矩”才能重回方圆；要满足媒体最低底限的职业信息需求，助其查“是”证“非”。,述及“搁下”自身
9、得失，亦非置安危进退于不顾，而是强调越是以公众、压力团体和媒体的价值需求为导向，越能够让自己少失多得。,四、危机恢复管理与责任拯救危机,所谓恢复管理，即危机事件尘埃落定或烟消云散后，我们与利益相关者重建共同家园的过程。,更多的品牌习惯在事实层面付出努力、采取行动、应对危机；而在价值救赎层面则比较薄弱。造成这种状况的原因是复杂的，择其要者有三 ： （一）未能体认到价值世界重建的必要性 只顾事实层面的沟通、辩护和补救，而任价值世界荒芜；更极端的原因是，很多企业根本不认为引爆危机是自己在价值观上存在问题。,（二）认定事实能够助益价值 事实与价值的确相互影响、彼此缠结，但事实不能自然推导出价值。 正如
10、：聚氰胺事件之后的中国乳业，把自己的产品质量搞好了，也不见得就能赢得消费大众的认同呀，他们如今是可信可敬的企业了。,（三）看到了价值世界重建的意义，因此发心修复，却从无下手。,价值建设出路在于“三步走” ： 第一步是利益补救。对内尽快恢复常态秩序，创造更多的效益；对外向利益相关者做出补偿，以恢复利益契约。,第二步是信任重建。譬如，当初是因为产品质量问题陷入危机，那么恢复管理阶段当做出整改，提升产品质量，并将之通过公关、广告、营销等方式传播出去。 第三步是意义输出。要把企业的自我角色纳入社会公共系统运行当中来，找到个体角色和公共角色之间的价值纽带,所谓危机使人进步，说的也正是第三步，那是重生和超
11、越的一步，不但跨出危机，而且踏上品牌成长的另一个高阶。,富士康连续跳楼事件引发公关危机,开始： 多家南方媒体及某境外电视台均从不同角度报道了富士康员工的车间生产状况和宿舍、食堂等生活条件。 富士康40多万的员工，10多人的自杀，其自杀率远低于国家水平的数据统计论,12跳后： 5月25日，富士康负责人台湾鸿海集团总裁郭台铭来到深圳直面新闻记者。 5月26日郭台铭出席第三届海峡两岸心理暨社会学专家团调研座谈会时，在会场当着社会专家学者、员工代表、媒体记者等千余人的面深深三鞠躬。,对于全球媒体的关注，郭台铭表示增加心理医生入住富士康，并首度开放媒体进入富士康大本营。 就在郭台铭拉开危机公关序幕的时候，港媒又爆出富士康发生了第13跳。,郭台铭语录,就自杀人数和公司员工人数比，目前比例还比较合理 否认了员工跳楼原因是因为工作压力太大 富士康不是血汗工厂，不强迫员工加班 我也没办法保证不会再有类似悲剧的发生，我只能说我们会尽全力去改善 除了道歉，我又能答应什么呢？,
