危机下的生产成本降低和效率提升培训课件

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1、Finance,1,危机下的生产成本降低 和效率提升,生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中,将各项浪费减到最低省出来的!,Finance,2,培训目录,认识企业,认识浪费 生产现场浪费识别和解除思路 生产管理者必备的管理技能 削减成本的六种高效思维模式,Finance,3,第一节,通论:,认识企业,认识浪费!,Finance,4,企业存在的价值,利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最,大化的组织,Finance,5,中国企业面临的问题,国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击! 库存的概念不清,给我们带来了很大的损失! 内部成本管理跟不上,我们吃了

2、很大的亏! 面子,都是面子惹的祸!(投资扩张) 国家政策作用不大! 国际经济危机将进一步恶化!,Finance,6,中国企业面临的机遇,得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的达尔文物种起源 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!,挑战和机遇并存!,Finance,7,客户选择我们的真正理由,交货速度 价格 产品质量 服务,市场越差客户越挑剔!,Finance,8,企业利润在哪里？,利润公式： 利润=市场价格成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格利润 唯一可以挖掘的是 成本 老百姓过日子（挣花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及

3、降低损耗,Finance,9,企业家的四张报表,资产负债表 现金流量表 利润分析表 利润综合分析表 盈亏临界点（基本）,Finance,10,成本特点,成本无处不在,成本 特点,处处是资源,人,物,信息,财,Finance,11,豪华的汽车背后,例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单 折旧占每月总费用的68%,Finance,12,产品成本的控制点,直接成本控制点 生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本 间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等,Finance,13,向人工费用要效益,精简组

4、织 工作抽样 (小游戏),Finance,14,生产组织结构图（全年606000元）,Finance,15,精简的原则和思路,原则： 岗位存在的价值 68人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整,Finance,16,组织结构图（全年432000元）,Finance,17,精简生产组织带来的益处,降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%) 精简机构效率提升 鼓舞士气 对利润有直接关系,可推广到整个公司 定期进行分析可抑制人员缓慢增加

5、的现象 (方法:工作抽样),Finance,18,工作抽样(IE),工作推进表 时间圆饼图 抽样的原则: 交叉抽样 随机抽样 样本的重复性,Finance,19,成本控制的关键因素,导向,企业战略导向!,Finance,20,价值流程原理,满足消费者 资金 输入 管理 输出 产品,市场,人力 材料 设备 方法,人力 材料 设备 方法,多品种 高品质 低成本 优环境 高士气 短交期,满足消费者,Finance,21,了解产品的生产周期,VSM(价值流程图）增值的过程 是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。 每个企业产品流程不同，但精

6、益生产总的来分：信息流和实物流两部分。,Finance,22,VSM分析两个流程,信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。 实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。 企业管理的误区： 只重视实物流，忽视信息流,Finance,23,举 例,日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交期，从接单到发货需要35天，时间计划如下： 接单员 接待客户2天，合同评审1天 整理资料2天 制作样品3天，客户确认5天 工艺科 研究指导书、工艺流程3天 采购科 采购5天，部分原料从台

7、湾10天 出入库 计算和办理出入库两天 生产 从裁剪到包装5天 生产排期35天以后，客户撤单,Finance,24,改进后,客户接待 （采购、工艺、技术、市场）1天 接单员 当晚整理定单，第二天早下 发工艺制作样品、采购根据 预信息预定物料，台湾物料 先发共计8天。客户确认， 工艺研究在8天内完成。 物料收发 物料计算提前算要求1天内完成 生产 推广单件流缩短到5天。 前后共计15天， 客户在价格提高2%的基础上放单,Finance,25,生产价值流分析的结论,同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营

8、恶性循环的根本。 严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）,Finance,26,第二节,识别:,生产现场浪费识别和解除思路!,Finance,27,成本降低的途径-控制浪费,传统的定义： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 不增加价值的任何活动,Finance,28,成本高的原凶浪费,浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。,Finance,29,怎样确定是否增加附加值,增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价

9、值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。,Finance,30,生产经营中三种严重浪费,丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理),Finance,31,生产现场的七种浪费,库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费,Finance,32,库存是万恶之源,定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险,Finance,

10、33,信息库存,例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。 大家说是谁的错？,Finance,34,库存的大海,原材料 成品 库存掩盖了问题,计划不好,机器故障,搬运,质量,流水线不均衡,缺勤,5S不好,信息库存,Finance,35,产生库存的原因,农民的心态（有粮不慌） 计划做的不够充分，沟通不好（秒表） 半成品库存的原因： 现场中机器设置不是最佳或发生故障 产前工艺研究不到位（倒流现象） 质量出现问题 工位转移不及时（积压

11、） 没有做到同期化生产,Finance,36,现场库存材料形成的原因,设计的失误与变更 前后版本不一致 前后版本产品无法自然切换 生产、销售计划变更 生产中途急停，原材料滞留在现场 某一种材料缺货，其他材料无法与之配套 采购的原因 未严格控制采购数目 供应商包装数目与要求不一致,Finance,37,造成现场库存的危害,相互窜用或丢失材料 管理成本加大 浪费现场空间,Finance,38,库存的浪费,商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企业问题，解决问题。 配合运用现场库

12、存“四钉法”解决问题,Finance,39,现场库存控制的,Finance,40,过量生产,定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 危害： 资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患 原因： 不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误,Finance,41,实例,某外贸加工企业，2005年成品库存6000万，他的理念更多的产品=更多的钱 结果：2008年折合人民币4000万 原因： 人民币升值 产品过时，折价处理 自然损耗。,Finance,42,再作业的浪费,定义： 任何需要返工、修理或废弃的作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品 原因： 标

13、准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。 经验：1：35的比例,Finance,43,等待的浪费,定义： 机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。 危害： 窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。 原因： 机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。 经验： 所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。,Finance,44,三类人对加班的态度，拿捏加班成本,Finance,45,生产管理者提高工作效率三步曲,第一步 计划先行，随时应变。（计划在？） 第二步 别把今天的事情留到明天 第三步 适当授权，对生

14、产进程进行过程监督,Finance,46,产量过程管理,XX车间生产进度公布板,Finance,47,加工自身的浪费,没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?,Finance,48,搬运的浪费,定义： 将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找） 危害： 时间、成本和设备存在潜在质量问题 原因： 工厂布局差，工位布局差 现场积压，过多生产 作业方式不良,Finance,49,搬运的根源,例:,A,B,C,D,E,A,D,E,B,C

15、,Finance,50,现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,“防傻工作法”应对人员流失技术稳定,Finance,51,动作的浪费,动作的分类： 增加附加值=客户将购买的价值部分 副手作业：不得不做的部分（减少） 浪费没有增加价值的部分（剔除） 目标： 消除浪费，减少副手作业 改善和改恶的问题,Finance,52,常见的十二种动作浪费,两手空闲 单手空闲 作业动作停顿 动作太大 步行多 左右手交换 转身角度大 移动中变换“状态” 不明技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要的动作,Finance,53,动作的

16、浪费,以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。（50年代美国的汽车），我们中国呢？ 精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。,Finance,54,动作的经济原则,人在作业时,能以最少的劳力达到最大的工作效果,体力和效率,Finance,55,动作经济原则,双手同时开始并同时结束动作 单手作业时会造成一只手空闲及不均衡. 双手的动作应该对称反向进行 双手同一方向,会造成身体重心转移 身体的动作应以最低等级的动作来进行 腿-腰-肩-肘-手腕-手指 动作姿势稳定 使作业者能在身体整体相对稳定的情况下更轻松的工作,Financ