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1、西安高新技术产业开发区房地产开发公司 管理诊断及组织与管控模式设计报告 第一部分 管理诊断报告(讨论稿）,2,说明,1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 2、 本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。 3. 这些初步结论是顾问方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方案。 4、 本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结
2、论。,3,报告框架,项目进展综述 内部管理诊断 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划,4,项目总体进度计划,前期策划,实施培训,初步诊断,业务及管理 流程体系初步设计,7.117.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30,方案修订和细化,体系运行,组织和管控模式 初步设计,流程细化,绩效和薪酬诊断,中期报告,流程讨论、修改 和定稿,已完成,未完成,里程碑,方案汇报和沟通,职位说明书细化,绩效薪酬方案 初步设计,岗位评价,绩效和薪酬初步 方案沟通,指标设计,指标讨论,薪酬方案 讨论确认,薪酬方案 详细设计,项目总结,项目
3、进展情况经过2周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合顾问组已按预定计划完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流程的初步设计,5,项目调研工作介绍-方法,诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的,集中访谈,全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人员和一般员工 发现问题线索 初步诊断,标杆研究,比对同类型企业模式进行研究 分析各类组织模式的产生背景与适用条件 对照公司现状与战略进行研究,问卷调查,了解员工对企业的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解企业管理基本状况,诊断报告与组织管控模式设计,内部讨论,头脑风暴 内部质疑 后台专家支持,6,项目调研
4、工作介绍调研对象,项目组对高新地产进行深入访谈，访谈量达 41人次，同时向各级人员发放了管理调查问卷，回收了60份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面的了解,7,报告框架,项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划,8,组织诊断,管控模式的合理性与清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功能的完整性 组织与战略匹配性,业务流程系统诊断,项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统,管理控制系统诊断,计划管理系统 财务管控系统
5、 人力资源系统 监控系统,备注：有关行政后勤服务、IT系统等不是本项目重点，未作深入调查，人力资源管理部分的考核与激励将在下阶段做深入分析,诊断框架,项目组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统三个模块进行全面诊断,9,西安高新技术产业开发区房地产开发公司成立于1991年5月，具有国家房地产开发一级资质。,十一年来，高新地产已累计投资45亿人民币累计开发面积220万平方米，以房地产开发经营为主业，并成功开发项目十多个。2002年获中国房地产50强。,2002年以后，随着天地源公司的上市，高新地产优质资产剥离，大部分专业人员转入上市公司,公司基本背景,作为西安的一家知名房
6、地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着重新创业的挑战,2004年高新地产重新开展房地产开发业务，公司面临重新创业的挑战,10,由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面,诊断发现,公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源不足以支撑公司发展战略 对项目公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进行有效管理控制的要求 目前的组织和流程缺乏顾客导向，公司整体缺乏顾
7、客意识和责任意识，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，,组织与人力资源,1,2,3,项目策划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。 成本控制基本处于失控状态，没有完整系统的全成本管理体系， 缺乏有效的成本信息库、成本责任体系和动态成本监控体系,业务流程,4,5,11,由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面（续）,诊断发现,客服职能分散，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，
8、客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高 包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化等问题,业务流程,6,7,项目计划执行准确率不高，偏差较大。主要表现在计划变更太快； 由于业务流程不规范和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系统运作效率降低,管理流程和控制系统,8,9,12,高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率,诊断发现,13,高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率（续）,诊断发现,14,高新地产必须以项
9、目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系,诊断发现,战略与规划,目标与计划体系 综合计划,流程体系,客户服务,目标与计划体系是战略实施的基本工具,项目 决策,设计管理,职能计划 部门计划 职能目标,流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制,工程/项目管理,组织与职能体系,组织架构 管控模式 部门职能 岗位责任,营销管理,产品 策划,行政后勤法律事务管理,财务及成本管理,人力资源管理,组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配
10、会决定公司整体运作的效率,信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系,业务流程,管理流程与支撑体系,15,报告框架,项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划,16,组织现状,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,总经理助理,总经理办公室,销售分公司,水晶岛酒店,项目管理部,通瑞公司,财务部,合同预算部,物业公司,企业管理部,项目策划部,师科公司,规划设计委员会,预算和成本管理委员会,项目部 1,项目部 2,项目部 3,项目部 4,项目部 5,17,组织诊断综述,组织运行的顺畅性
11、,组织与战略的匹配性,组织功能的完整性,流程运作效率较低，需审批的时间偏长，并且决策形式过多地依靠会议。,某些房地产价值链上的业务流程存在功能性缺失，如成本管理、项目总体计划、危机管理等职能，需要补充和完善。,基于公司人力资源现状，组织能力不能满足战略的需要。,组织结构的合理性,部门的职能在各部门的分布不合理，如成本管理职能和客服职能等，需尽快理顺职能的分配。,管控模式的适应性,项目公司管控模式不明确，权责划分与关键流程亟需明晰，管控模式的设计应与总部核心能力形成和有效管控相适应。,高新地产在经历2002年天地源优质资源分离后，目前的精简型组织架构具有相对扁平、简单的特点，基本上是合理的，但从
12、业务发展的趋势看，组织结构和职能设计必须解决以下几个关键问题,18,管控模式,管控模式应该符合公司的战略需要，结合公司的内部资源状况和运营特点，尤其是项目特点、人力资源状况、管理基础，在效率和风险中取得平衡,管控模式的要求 组织与管控模式要有利于总部核心能力的形成。 组织与管控模式要满足公司风险与效率的平衡 组织与管控模式要适合公司目前的人力资源特点 组织与管控模式要适合于本地项目为主的特点,做专业的人居和生活城市服务集成商 以“人无我有、人有我新、人新我优”的精神进行创新 “稳健经营、科学管理”的核心价值观,战略要点,运营特点,内部资源状况,多项目同时运作 集中在本区域，以本地项目为主 公司
13、各项管理制度与流程正在整合之中,公司中高层高级人才和专业人员缺乏 核心团队正在磨合中 公司有限的各项核心资源需要合理利用,19,管控模式,同时清晰的管控模式应该明确的界定项目公司的定位、高新地产与项目公司的组织模式、权责分配和授权体系以及关键的业务与管理流程,项目公司管控模式,项目公司定位为经营主体，但组织的管控模式未确立即项目公司与总部的关系是松散型还是紧密型的；,组织模式,权责分配与 授权体系,未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求,权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险
14、的基础，也是管控机制的关键,关键流程设计,在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程,20,管控模式,目前公司对项目公司采用相对放权的模式，而小型项目采用职能制的工程部管理模式，而相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总部的有效管控与资源共享,现状 管控模式,挑战,营销策划，规划设计，高新地产只对方案设计成果进行评审。招投标都由项目公司完成总部事后监督。,项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。,项目公司需要配备完整的人力资源 公司目前只能通过公司治理结构对项目公司进行管理
15、，并且不到位不健全 关键过程只能对成果进行监控,大型项目部在职能制的模式下会导致除施工管理以外各类工作的整体缺乏协调的问题,尚没有正式项目运做,21,管控模式适应性,同时未来对项目公司管理权限和关键流程等诸多管控方面的要求都很不明确,公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？ 招标与采购的权限如何分配？ 设计以及设计变更的权限？ 各类方案的权限？ 成本管理与控制权限？ 工程付款的权限？ 营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？ 关键业务流程的走向？ ,22,管控模式不清晰,授权现状,授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊
16、乱，关系协调复杂。大多数业务过程的决策需要根据责权利对等的原则缩短审批的环节，以及采取限额审批方式使相关责任人负起责任。如：项目策划部施工图审查合同涉及1800元的合同经过了13个人的审批。,授权的态度 和观念,授权的方式,各级管理层之间权责不对等、授权不充分、不科学、制约了部门效率的发挥。,授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。,授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。,23,组织结构合理性,组织结构设置基本合理，但某些地产开发业务职能在部门的
