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1、企业流程设计与管理,盛高管理咨询（上海） 合伙人/戴黔锋 J,戴黔锋,盛高咨询（上海）总经理，清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师、贵州商会理事 特步（中国）、君乐宝乳品、精亚集团等多家企业战略委员会、绩效薪酬委员会顾问 中智信达、时代光华、惠泉国际多家机构高级讲师， 在人力资源、企业战略、流程再造、管理整合等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。,项目经历,工作经历,盛高管理咨询有限公司 北京某管理咨询公司 北京某高科技有限公司 青岛某股份有限公司,简介,石家庄君乐宝乳品有限公司 特步（中国）有限公司 中国一航南京机电工程研究中心 浙江纪元电器股份有限公司 浙江精亚集团 山东得利斯集团 浙江
2、恒强针车集团 江西特种电机股份有限公司 辽宁锦州奥鸿药业 山东金洲矿业 浙江福达合金股份有限公司,安徽鲁班建设集团 山东烟建集团有限公司 新疆石河子经济技术开发区 惠普中国有限公司 山东济宁电信公司 贵州贵阳电信公司 五粮液集团 日本朝日集团 ,问题提出,为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？ 这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了； 在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事; 你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折
3、腾都晕了; 职能部门都是些官，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。 我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化; 现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了； 我们部门是有流程的，他们部门不按流程来做所以导致出了问题。,目录,认识流程 优秀流程的基本条件 流程优化的必要性 流程优化的步骤 流程优化的工具 流程优化的方法 案例分析：,流程是什么-从生活中认识流程,到银行存钱,取号,填单,等待被叫,交给柜台服务员,等待办理,办理完毕，服务评分,流程是什么-从生活中认识流程,工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程
4、问题,人力资源培训专员是新人 车辆和司机不足，当天要接客人太多 司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功 司机未按指定要求携带指示牌 机场有多个出口，未记住航班号 机场滞留,如何解决？,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process）？,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出,流程边界,流程必须具备六个要素,为我创造价值了吗,相互作用,活动1,活动2,活动n,增加附加价值 的生产作业活动,产品 服务 资讯,人员 设备 物料
5、 技术 顾客需求 资金 训练,顾客,顾客,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,组织职能梳理与优化调整,示 例,举例：新员工入职培训及相关人事管理流程,公司其它职能部门,总裁,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价*,作出调整安排*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业 文化导向培训,主持业务导向培训*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续,就试用期人员的转正、晋升作出审批,人力资源经理,主持业务导向培训,进行试用期工作表现评价,作出调整安排,*适用于公司职能
6、部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员,就试用期人员的转正、晋升作出审批*,调整,工作中的流程,新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表,交付品,流程步骤,参与部门,责任,人员录用及报到,审议意见,人力资源,人力资源 总裁,人力资源 公司其它职能部门,人力资源,公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等,办理录用及报到手续,汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源,通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整安排,发放文件,发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件,培训计划，培训记录表,人力资源 公司其它职能
7、部门,组织培训 参与或主持培训,组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训,新进员工试用期考察表,人力资源 公司其它职能部门,组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价,试用期考察,汇总考核结果，对试用期人员的转正作 出审批,安排调整并办理相应手续,-,-,举例：,不同的企业形成的流程不同，但是都有共同的特性,结构性,动态性,普遍性,目标性,层次性,整体性,企业任何经营活动都是由流程组成的,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程可以按层次划分,流程归口负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,
8、不同流程之间应该有比较一致的理念,流程的层次,流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程的层次,管理流程,流程的涵盖范围,运营流程 （业务流程）,战略性流程,固定资产理,人力资源管理,法务管理,财务管理,质量管理,技术研发管理,采购管理,制造管理,物流管理,市场管理,战略制定与执行,经营计划制定与执行,预算管理,投资计划与投资管理,流程设计与实施流程,信息技术管理,行政事务管理,根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现 按照自上向下
9、原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。,利润,运营流程,举例,管理流程,举例,企业的流程管理问题通常从四个方面反映出来,功能上：流程的应有功能未得到充分的发挥,标准化上：标准的管理流程不健全,执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略,企业的流程管理问题,认识上：对流程认识不足、理解片面,流程认识不到位对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，流程的概念普遍缺乏，不但会影响流程体系建设的科学性、合理性，而且会严重阻碍流程运作执行力的发挥,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理就是描述一下
10、工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理是促进管理提升工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,流程管理是促进管理提升的工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素,公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些。 在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门
11、，做不到以业务部为核心。,比如财务，可能要处理的事情在业务部门已经火烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。,我的部门，我是很清楚的，做流程的时候也征求业务部门的意见，但是一般反馈比较少，执行的时候就走样了，没法不走样。,比如行政，公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来回跑了，没有真正体现向业务倾斜。,我站在职能部门的角度不了解客户的情况，其他部门的情况，不理解他们的业务流程需求。,业务部门对我们流程的满意程度如何？是否理解到我们的工作难度？他们自己也是各提各的流程，没有从公司的整体去考虑。,来自业务部门的声音,来自职能部门的声音,业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支
12、持不够,职能部门也有自己的苦衷,支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有参与，也没有看,以为我们工作不饱满很闲，其实不知道我们的工作情况,功能上：管理流程的应有功能未得到充分的发挥,关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例） 流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（举例：某企业的设备采购流程 流程自动化的程度不高，导致流程效率不高,没有统一的使用规范,没有标准,执法者,未经培训的驾驶员,概念设计,企划案评审,产品策划案,图样评审,展销售样评审,工艺设计,订货会,生产计划,生产作业计划,
13、生产交付,需要产品信息,需要市场信息,举例:某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突,返回,设计,研发,研发,研发,营销,工程,营销,生控,生管,分厂,需求单位,采购,设备业务 部长,副经理,经理,律师,供应商,填写 订单,采购办,审批,传递,审阅,询价,报价,还盘,谈判 合同,审核,审核,审核,合同 会签,审核,审核,审核,审批,签订合同,审核,提出预付款 申请,审核,审核,审核,审核,审批,预付款,财务,注：合同金额在30万以 上的履行招标程序。,决策环节过多，效率低下,注：审核权限的设置缺 法有效分权，加大决策 成本，降低决策效率。,某公司设备采购流程分析审批繁杂,举例,标准化上：标准的管理流
14、程不健全,流程的标准化不足，概念不统一、没有书面的、成文的流程，在执行工作时随意性很大 流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展 部分重要的关键流程缺乏明确的规范，凭经验进行管理，对人的能力和工作态度要求高 支撑关键流程的相关标准和制度尚未建立，使得流程无法实现应有的功能（举例）,举例：未建立支撑流程运作的制度和标准,返回,执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略,某IT公司现行价格调整流程流程过细，主体不清,举例：某企业科研管理流程中职能重叠、界定不清晰控制不到位，流程不畅,研制合同,技术合同,内部评审,科研计划,研制,设计评审,试生产计划,试制,试验,经营计划,阶段评审,。,经济合同,科研管理部控制不到，只能观察到节点，由经营计划部考核、生产单位是对经营计划负责不是对科研计划负责,如果研制和批生产冲突，如何权衡？科研管理部难以参与,评审、会签流于形式，参与的部门多，但是在里面承担的责任不清,还不是十分明确接口，是经营计划部还是科研管理部，谁来考核计划的执行、谁来管理合同经费？谁承担责任,项目经理跟踪节点,返回,流程审批繁琐，环节多，时间长，反应速度较慢,情景一：滞留报告、方案等，决策落空,设计对白： 甲：请您审阅 乙：先放在这里吧，有时间我看看 。 几个月都没有答复,决策责任失位，造成整个流程运作在某个审核、审批环节上运转不下去，
