企业变革及文化管理技巧培训讲义

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1、2019/8/17,1,现代管理技巧,2,2019/8/17,组织变革与跨文化管理,一、企业变革及变革类型 二、企业变革过程与管理 三、组织文化与跨文化管理,3,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,1、推动企业变革的外部力量 哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业变革: 他们称这三种力量为三“ C ” 即: 顾客customers、 竞争competition、 变化 change。 为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降低成本、巩固优势，企业必须变革。,4,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,2、推动企业变革的内部动力 主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。 2.1、领导 很多

2、企业的变革是源于追求卓越、富有使命感的企业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞察力的杰克威尔许发动的。 联想的变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。,5,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,2.2、机遇 当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺等。 2-3、业绩 企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，如新浪的变化。,6,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,3、企业变革的涵义 为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率，对组织构成要素进行重构和调整。 成功的变革，应该能

3、够带来企业对未来发展趋势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为行动。,7,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,4、组织变革的分类 按变革内容有战略变革、技术变革、结构变革、环境变革、人员变革、流程变革等。 按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。 第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的改革。 第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。,8,2019/8/17,一、企业变革与变革类型,一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性

4、提高。 第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。,9,2019/8/17,第八讲 组织变革与跨文化管理,一、企业变革及变革类型 二、企业变革过程与管理 三、组织文化与跨文化管理,10,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,1、认识企业变革过程 企业变革是要素重构与调整过程，因此要坚持合理的变革步骤 1-1、统览企业整体，洞察变革动因 通过对企业整体的审视，发现变革的需要，了解其基本驱动力量。 这里特别强调企业的整体与系统观，确定出需要变革的关键点。,11,2019/8/17,二、企业变革过程与管理

5、,1-2、创建企业愿景，明确变革目标 要找出愿景与现状之间的差距，明确企业需要变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？ 1-3、分析变革格局，分清动力阻力 哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对的理由是什么？,12,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,1-4、建立改革联盟，排除变革阻力 调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多轮次的考核检验。 1-5、制定变革计划，确定变革方案 确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。动力-阻力；先-后；长期-近期；局部-整体。,13,

6、2019/8/17,二、企业变革过程与管理,1-6、鼓励员工参与，组织变革实施 在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度 1-7、监控变革进程，适时进行调整 对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行调整。 1-8、系统思考结果，整合各种变革 用整体系统的观点，对变革进行整合。,14,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,2、科特提出的变革步骤 2.1、建立迫切感 检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，或主要的机会 2.2 鼓励团队合作 形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功,15,2019/8/17,二、企业变革过程与管

7、理,2.3 建立愿景 建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿景的策略。 2.4 传递愿景 以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式 。 2.5 激励他人依愿景行事,16,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。 2.6 计划并建立近期的成功 筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励参与变革的员工与团队。,17,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,2.7 加强改进并制造更多的变革 不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合愿景的系统

8、、结构与政策；聘任、鼓励并开发对该愿景有高度认同的员工；以新项目、新主题以及新的变革媒介使组织流程再运转 2.8 使新方法制度化 将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以确保组织持续发展与延续的方法,18,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,3、组织变革的阻力 3-1、如何认识阻力 阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性 阻力能带来功能正常的冲突 3-2、阻力的类型 个人阻力 组织阻力,19,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,选择性 习惯 信息加工 个体抵制 对未知 安全 的恐惧 经济因素,20,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,对已有资源 分配的威胁 结构惯性 对已

9、有权力 关系的威胁 组织抵制 有限的变革点 对专业知识 的威胁 群体惯性,21,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。,22,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,3-3、变革阻力的克服 3-3.1、教育与沟通 3-3.2、参与 3-3.3、促进与支持 3-3.4、谈判 3-3.5、操纵与收买 3-3.6、强制,23,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,4、改

10、革中的错误 4.1、科特的研究 4.1.1、缺乏足够的紧迫感 4.1.2、未能建立一个强有力的领导联盟 4.1.3、缺乏愿景规划 4.1.4、欠缺对愿景规划的沟通,24,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,4.1.5、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍 4.1.6、没有系统的计划和夺取短期成功 4.1.7、过早宣布大功告成 4.1.8、未能让变革在企业文化中根深蒂固,25,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,4.2、其他学者归纳的十大错误 4-1、错误：实际没有改革却说在进行改革。 告戒：改革之前确信知道改革的要义。 4-2、错误：把改革不用在正确的方面。 告戒：改革的对象一定要

11、关注核心关键内容。 4-3、错误：化过多的时间分析现状分析。 告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革。,26,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,4-4、错误：在没有必须的领导力量情况下开始改革。 告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命的错误。 4-5、错误：改革时缩手缩脚 告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导应鼓励人们的创造力。 4-6、错误：把改革设计方案直接付诸实施,27,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设一个实验室环境，以测试其有效性。 4-7、错误：改革步伐不够快 告戒：改革必

12、须迅速进行，如果一年中拿不出结果，就会失去必要的支持。 4-8、错误：限制改革范围、对某些方面不改革。 告戒：改革必须坚持系统观点，注意牵一发而动全身，改革往往葬送在被忽略的暗处碉堡。,28,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,4-9、错误：不恰当地照搬别人的改革方式 告戒：改革需要自己的风格快速、即兴、反复，不要期求按部就班。 4-10、错误：不注重组织中个人所思所想 告戒：任何成功的改革都必须关注组织中及有关环境中人们的客观需求，要关注他们的思想感情。,29,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,5、有效推进变革的方法 5-1、勒温的三步模型 5-1.1、解冻：打破现在的平衡

13、。如一个石油公司要合并在西雅图、旧金山和洛杉矶的三个办事处为一个大区办事处。决定宣布前，谣言四起 10%的人提出辞职 为鼓励员工接受变革：迁移的提工资、给迁移费等 为减小阻力：倾听意见，解决问题。如工人带防护镜 5-1.2、移动。 5-1.2、重新冻结：将暂时的鼓励变为永久措施。,30,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,5-2、合理的改革步骤,确 定 问 题,组 织 诊 断,提 出 方 案,选 择 方 案,制 订 计 划,实 施 计 划,评 价 效 果,31,2019/8/17,二、企业变革过程与管理,6、变革中领导的作用 领导是保证组织变革成功的第一要素。 第一、作出改革决定。对作

14、出改革决定来说，领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。 第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。 第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。,32,2019/8/17,第八讲 组织变革与跨文化管理,一、企业变革及变革类型 二、企业变革过程与管理 三、组织文化与跨文化管理,33,2019/8/17,三、组织文化与跨文化管理,在20年以前，组织被视为协调和控制一群人的工具。关注层级结构、部门、权力关系等。 实际上，组织象人一样还有个性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是灵活、热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。 如一河之隔的哈佛大学和麻省

15、理工学院（MIT）都有自己独特的情感和性格； 中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。,34,2019/8/17,三、组织文化与跨文化管理,1、组织文化的概念 文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。” 组织文化有三个层面：一是不易觉察的较深层面，主要指组织成员的共同价值体系；二是较易觉察的层面，主要指组织的行为方式与经营风格。三是组织的标识。,35,2019/8/17,三、组织文化与跨文化管理,2、组织文化维度 2.1、组织对自身、以及组织与成员关系的定位 个人第一，还是组织利益优先；自身和组织基本追求的定位：组织是追求卓越的，还是得过且过的。如GE不是第一，就是第二。 2.2、组织及成员对创新与冒险精神的尊重 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微软:“用远见打赌是公司存在的全部”,36,2019/8/17,三、组织文化与跨文化管理,2.3、工作标准是数量取向还是质量至上 组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意程序和过程，保证产品质量。 2.4、组织对工作绩效和结果的评定与重视 组织在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩效，并以工作绩效决