企业制度文化教材

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1、1,第五章 企业制度文化,Corporate Culture,1,第五章 企业制度文化,第一节 现代企业制度的比较研究 第二节 企业领导体制 第三节 企业组织和组织文化,1,第五章 企业制度文化,教学目的： 了解企业领导体制演进的历史；掌握企业制度文化的含义、现代企业制度的特征和内容。,1,第五章 企业制度文化,教学内容： 企业制度文化的含义、企业领导体制的演进、企业制度文化体系、现代企业制度的特征和内容、企业组织结构、组织思维、组织学习和组织革新等。,1,第五章 企业制度文化,教学提示： 重点： 企业制度文化的含义、现代企业制度的特征和内容； 难点： 企业制度文化体系、组织思维、组织学习和组

2、织革新。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,现代企业制度是以产权关系为基础和核心的，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态，主要指公司企业形态。 公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和经理层组成。但是，由于资本结构以及文化传统等不同，欧美模式和日本模式是有较大区别的。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,从股东大会来看: 欧美国家，由于股东分散性，所以，股东大会的作用十分强大，特别是对公司经营权影响极大。由于公司决策机构和经营机构的分离，所以，一方面公司所有者与经营权的制约关系会得到加强，另一方面往往会带来决策程序过多、效率下降。 日本公司，法人大股东所持的股份比重很高，其意见往

3、往就是股东大会的意见。由于他们持股的目的是为了企业的联合和发展，所以，他们对公司的决策意见一般不投反对票。法人股东之间建立了一种相互信任关系。在日本，决策与经营的相对统一，使公司的运作效率得到了大大的提高。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,从董事会来看，欧美模式和日本模式的区别表现在： 在董事会成员构成中，美国公司外部董事多，董事会成员少。而日本公司董事主要来自公司内部，董事会成员多，高级管理人员都是专务董事、常务董事和董事。在董事会权利结构中，美国公司的董事会研究和制定政策，由经理层组织实施，两者的权责是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一种地位、权力和身份的象征。所

4、以，公司的领导权掌握在经营者手中。此外，董事和经理往往又是合一的。 在董事会成员的等级中，美国公司董事会只有董事长和董事两级。而日本公司的董事顺序是：会长社长副社长专务董事常务董事董事。这更是反映了日本的董事是一种地位、权力和身份的象征。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,在现代企业制度的运作中，如果经营者听命于股东，代表股东利益，则势必形成股东利益与公司利益的矛盾，妨碍公司的长期发展；如果经营者受制于职工，以满足利益最大化为目标，则也会形成职工利益与公司长期利益的矛盾；如果经营者代表公司利益，以公司发展为宗旨，则就能够把公司、股东、职工三者利益统一起来。公司发展了，股东和职工的利益也就得到

5、了相应的满足。在日本公司制模式中，经营者代表公司利益，为公司的发展而努力工作，促进了日本经济的高度发展。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,此外，在欧洲发达国家的公司制度模式中，还存在着股东大会下的监事会和董事会的“双重董事会”。这以德国最为典型。在这一模式中，监事会主要制定公司政策，决定公司重要业务活动，监督董事会，行使对公司的管理权。这实际上是行使美、日公司制中董事会的职能。而董事会则作为一个专门委员会执行监事会的决议，具体地管理公司业务，类似于执行机构。而日本公司中的监事会权利和功能较弱，其监督功能在很大程度上由法人股东来行使。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,所以，股份公司运行的

6、最大特点是股东大会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化，所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所存在的问题，有着较高的运作效率。实际上，这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本政权制度中议员和政府官员是合二为一的。所以，日本的这一模式在运行中如果缺乏高超的技巧和协调手段，往往会造成危险。,1,第一节 现代企业制度的比较研究,伴随着企业改革的深化和制度创新，我国依据公司法建立了有限责任公司和股份有限公司。其治理机构由股东会（国有独资公司

7、除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身的建设外，依照法定程序，通过担任行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，是适应市场经济发展的需要。,1,第二节 企业领导体制,企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。,1,第二节 企业领导体制,西方企业

8、领导体制经历了三个阶段 1、家长式企业领导体制 2、经理企业领导体制 3、企业家集团企业领导体制,是指企业家凭个人经验进行管理决策。,是指社会化大生产时期的企业管理阶段。,是现代企业发展的必然趋势。企业家集团领导体制，不仅包括企业最高级领导人组成的集团领导，而且包括吸收各类专家参与领导决策。,1,第三节 企业组织和组织文化,一、组织的含义 作为动词的“组织”，是指人类的一种行为，对企业来说，就是为了完成某项任务，而把人、财、物等各种要素进行有效的组合。显然，这里的“组织”是管理的一个基本职能。 作为名词的“组织”，是指一种实体或机构，即是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。,

9、1,第三节 企业组织和组织文化,特别一提的是，企业也要十分重视非正式组织的建设。企业的非正式组织也是一种有效的文化网络，它不仅能加强人际交流，传递文化信息，而且能弥补企业正式组织的不足，为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。非正式组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观。这种价值观虽然是一种自发的企业文化，但也往往是一些企业员工共同的价值观，在企业中占有重要地位的意识。,1,第三节 企业组织和组织文化,相比较而言，正式组织偏重规章制度和管理程序，非正式组织偏重感情逻辑。正式组织的规章制度和管理程序与非正式组织的感情逻辑纵横交错，形成了企业内部庞大的沟通网络，使企业内部不同价值观的沟通

10、与协调成为可能，这就为企业文化建设提供了更为广阔的基础。所以，企业也重视利用和引导非正式组织，抓好具有积极文化倾向的非正式组织的建设，重视人的因素，重视人的价值，调动人的积极性。例如，企业可以支持员工自发组织各种研究会、书法、演讲、体育协会等“小组织”，开展各种各样的“小活动”。,1,第三节 企业组织和组织文化,二、组织理论的发展 自马克斯韦伯创立组织理论以来，组织理论的发展经历了以下三个阶段： （一）韦伯的古典组织理论 （二）以斯科特为代表的新古典组织理论 （三）现代组织理论,1,第三节 企业组织和组织文化,（一）韦伯的古典组织理论 韦伯主张的官僚组织是有如下特点： 进行专业化和劳动分工。

11、确定职权等级。 建立十分明确的规章制度，有章可循。 人际关系非人格化。这就是说，组织不受个人情感因素的影响。 工作程度系统化。 雇佣、提升能力化。,1,第三节 企业组织和组织文化,（二）以斯科特为代表的新古典组织理论 倾向于扁平的组织结构，不主张科层制度。传统的科层模式分为尖三角形和扁三角形结构，前者是一种金字塔式的集权制度，后者是一种分权制度。而现代组织论者公认“集权控制、分权管理”这种扁平的组织结构。 在集权与分权问题上，主张更多的是分权，认为分权可使更多的人参与决策，有利于调动员工的积极性和提高效率。 部门化程度的建立。所谓部门化实质上是部门的分工化和专业化。,1,第三节 企业组织和组织

12、文化,（三）现代组织理论 它以行为科学理论为指导，建立在以下三种组织模式的基础上，即： 计划个案组织模式。这适用于组织需要大量人力开采某种资源、推销或试销某种新产品上。 团体组织模式。这是以各单位的功能为主，再作细节地划分作业。其关键在于领导者要发挥其协调和沟通联系的能力。 自由型体的模式。,1,第三节 企业组织和组织文化,三、企业组织文化 （一）组织文化的概念 在国外，组织文化是整个组织相当一致的认知状态。其主要内容有： 员工的自治权。 结构。 支持。 认同感。 绩效奖酬。 冲突容忍度。 风险容忍度。,1,第三节 企业组织和组织文化,（二）企业组织文化的内涵与种类 企业组织文化是指企业组织机

13、构为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。 根据权责关系不同形式，企业组织机构可以分为直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式等。,1,1、直线式机构,直线式机构是指上下级只存在直线的关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对它负责。直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向磨擦少，因而，效率高。但是，它没有专业化的管理分工，只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。,1,2、直线职能式机构,直线职能式机构是以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构，既保留了直线式集中统一指挥的

14、优点，又吸取了职能式专业分工的长处，因而是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但是，其职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾。职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。图5-1是一张制造公司简化的组织机构图。,1,总裁,财务副总裁,研究部主任,生产副总裁,公关部主任,销售副总裁,会计经理,现金管理经理,国内销售经理,广告经理,国外销售经理,采购经理,厂长,人事经理,生产控制主任,零部件车间主任,装配车间主任,维修车间主任,图5-1 直线职能式机构示意图,1,3、事业部式机构,由于各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥

15、管理的主动性、灵活性和适应性；同时，权力下放可使领导层摆脱日常繁杂事务,成为强有力的决策部门,所以,事业部式机构适用于经营范围广、产品品种多的大规模企业。图5-2是一张事业部式机构示意图。,1,厂长,厂长助理,工厂管理委员会,厂长顾问,审 计 部,新 产 品 管 理 部,生 产 计 划 协 调 部,经 营 管 理 协 调 部,咨询管理部,厂办处,企管处,信息处,档案处,宣传处,生产技术部,技术处,质检处,设备出,计量能源处,环保处,经济核算部,财会处,供应处,仓储处,生活服务部,教育部,劳资处,安全环卫处,医疗保健科,总务处,图52 事业部式机构示意图,1,4、矩阵式机构,矩阵式机构，是由纵横

16、两种管理系列组成的方型结构。具体地说,一种是职能部门,另一种是为完成某一任务而组成的项目小组,进而纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式机构的最大优点是,可在产品之间灵活使用人力。其最大的缺点是,职能经理与产品经理的权力、责任容易产生矛盾和重叠,常常会消耗过多的时间和精力。,1,第三节 企业组织和组织文化,（三）企业组织文化的发展过程 彼得斯和沃特曼在寻找优势一书中，指出了企业组织文化的发展经历了四个阶段。（图5-3） 第一阶段的组织文化是“封闭系统理性行 为”。 第二阶段的组织文化的特征是“封闭系统 社会行为”。 第三阶段的组织文化的特征是“开放系统 理性行为”。 第四阶段的企业组织文化的特征是“开放体 系社会行为”。,1,（三）企业组织文化发展的四个阶段,封闭系统 开放系统,理性行为,社会行为,图53是组织文化发展两维网络图,1,（三）企业组织文化发展的四个阶段,通常认为，