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1、小小的便签,不一样的感觉,企业内部分配制度分析,平安保险集团,石莉华,3100807038,目 录,企业简介,中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市，市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则，集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。 业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固
2、的业务表现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年福布斯被列为“全球上市公司2000强”和金融时报“世界500强”。,企业文化,中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了独具特色的企业文化。 中国平安的企业使命是：对股东负责，稳定回报，资产增 值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规 划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。 集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、
3、长远”的经营理念。,平安强调“价值最大化”的企业文化，以“导向清晰，体现差异，激励绩效，反映市场，成本优化”为原则制度薪酬激励方案。 平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化的薪酬体系；对于国内员工，则按同业水平确定薪酬区间。,企业激励政策,薪酬改革的原因,后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差异太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作,WHY？,平安长远发展要求,市场竞争加剧,薪酬制度本身的 缺陷,寿险市场更加开放
4、 竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈 提升平安整体竞争实力迫在眉睫,构建内部竞争机制的要求 落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求 吸引人才、培养人才和保留人才的需求,薪酬改革的目的（总）,构造充满活力 的竞争机制,完善薪酬体制,实现公司抱负,目的地,(一)构建充满活力的竞争机制,良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障,(二)完善薪酬体系,强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差
5、别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势,激励,淘汰,竞争,竞争,竞争,(三)实现公司抱负,最好的人才、在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优服务,薪酬优,成本降,业务增,人员精,新人严格把关 淘汰不合格人员,实行总量控制，管住人头总数，降低成本,优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬,员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长,基于三大机制的薪酬体制改革,(四)公司
6、、员工双赢价值最大化,工资总量与平均薪水,低,高,持续增长的公司总业绩,公司工资总量,员工平均薪水,年度经营业绩水平,高,2000年,2003年,2002年,2001年,只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值,薪酬改革内容 (一)薪酬总量确定变化,薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控,(一)薪酬总量确定的变化(续),薪酬总量,业务总量,薪酬总量,业务总量,薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强,薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱,原体系,新体系,(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段,定 量
7、,确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量,定 编,根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力,定 岗,确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标,定 员,对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选,基于部门最优化配置的四定原则,(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(续),加薪幅度,减薪幅度,少数特别优秀员工大幅加薪,部分优秀员工较大幅度加薪,大部分的员工能够加薪,少数不合格员工不加薪,极少数的劣绩员工降薪,加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定,加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定,(三)前后线
8、界定及制度建立,前后线界定 前线薪酬制度 后线薪酬制度,项目,具体描述,结果,前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。 前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。 后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人工作成效相关。,前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。 前线岗位月收入波动大，与业绩挂钩紧密，激励性强。 后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。,(四)前线薪酬结构,业绩提奖,保障性底薪，
9、与个人特质相关： 学历 工龄、司龄 工作表现 岗位性质,三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管,前线人员界定,(五)后线薪酬转套,现在工资体系,新的工资体系,在新的体系下参与考核和晋升,套转,以此为基础参与考核与晋升,一次定薪,终身积累,2000,2003,2002,2001,2000,2005,2004,(六)机构A类干部薪酬结构,超额奖金,职务津贴,地区津贴,职位工资,异地生活补贴,机构A类干部,反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定,反映不同机构的业务规模与管理
10、难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定,反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定,针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴,根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工,(七)专业技术人员薪酬发展,电脑,讲师,两核,精算,专业系列,薪酬改革特征 (一)薪酬与考核紧密结合,过去考核：,年度奖金,现在考核：,月薪的升降,考核与薪酬挂钩,分公司,部门,个人,增量,考核体制,考核的作用,决定增量总额的分配 考核优秀总额多增 考核连续二年不合格减总量 决定个人下年度月薪升降 连年加薪者是提拔的苗子 连续三
11、年不增或连续两年降者要淘汰 几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优,薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低,(二)拉开差距,改革前薪酬空间,改革后薪酬空间,提升高绩效员工薪酬,重新核定低绩效员工薪酬,绩效,高,低,高,薪酬,(三)公开透明,工资制度透明,纵向透明,考核指标透明,工资制度向员工公开,所有考核指标向员工公开,每级经理向下掌握员工工资情况,(四)三倾斜,向A类干部倾斜,向关键岗位倾斜,向专业技术人员倾斜,(五)投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合,控制手段,控制指标,
12、监控标准,定量 定编 定岗 定员,工资保费率 工资利润率 工资费用率,指导,监控,制定严密的控制体系,(五)总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标(续),工资总量,由存量和增量两部分构成,工资存量,工资增量,每年由上级人事部门进行一次“定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加,(六)形成了六大机制,内部激励机制,内部竞争机制,团队协作机制,自动清退机制,干部交流机制,灵活反应机制,薪酬改革保障措施 (一)建立完善的薪酬管理体系,建立多层次工资管控体系,确定科学考核指标 完善公司考核体系 加强考核的公平性和激励性 严格执行淘汰机制
13、 完善新人入司定薪,加强直线经理职能,建立工资管控,完善考核体系,强化市场指导,(二)建立完整的监控体系,人事,管控,财务,管控,稽核监督,多层次工资管控体系,组织人事部主要审查集团整体人力成本总量额度，进行集团人力成本的日常管控，指导专业公司进行人力成本的运营与管控。各级人事部在组织人事部的指导下对本级人力成本进行管控。,集团稽核监察部主要通过常规审计及非常规审计，对全集团人力成本违规案件进行查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指导下对本级人力成本违规案件进行查处。,集团财务部主要审查集团整体人力成本可用总量，进行集团整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。各级
14、财务部门在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。,(三)确定科学的考核指标,业绩指标 增长指标 市场份额指标,计划目标 用户满意度,项目选择,标准确定,利润 增长率 市场占有率,与计划比 与市场比 与往年比,年责任目标分解 职责结果 效率 协调性,主管上司评分（加权） 满意度调查得分（多主体XX）,在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年底汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）,前线,后线,考核指标,考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。
15、每个部门和每个管理人员考核指标可能需要进一步摸索。,(四)完善公司考核体系,考核对象,考核机制,考核方式,将考核对象分为对组织（机构）及其经营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员（部门副手、室主任和普通员工）的考核三种 公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决定了个人（经营班子、部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与团队目标更趋一致,直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核 员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与人事部进行分配,年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三年落后者，
16、属于调整和淘汰的对象,(五)加强考核的公平性和激励性,公开透明,加强监督,垂直考核,硬性排名,各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈,根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象,直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。,总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核,主要措施,(六)加强直线经理职能,直线经理人将对部门人力成本的使
