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1、从模仿到超越 v 标杆管理,主讲：陈泓冰,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,什么是标杆管理,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、追标、超标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,标杆就是可参照的
2、预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,战略 对标 管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性 标杆管理,标杆模块分析,岗位 标杆,标杆 文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理体系谱系图,指标 对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性 标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理 执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知
3、识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式 模仿,模范 对标,功能 模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,2、标杆管理类型与实施效果,内部 标杆管理,流程性 标杆管理,内部绩效标杆，信息共享。 内部最佳职能或流程及其实践 推广到组织的其他部门。,以竞争对象为基准 在产品、服务、流程等方面的绩效、方法、进行比较，直接竞争,行业领先者或某些企业的优秀职能为基准,以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程。,功能性 标杆管
4、理,竞争性 标杆管理,竞争性及合作性标杆管理案例,功能性标杆管理案例,围墙与燃煤流失,流程型标杆管理案例,内部型标杆管理案例,豆制品企业流程对标,佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。,90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%,美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。,标杆管理提升企业核心竞争力,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获
5、取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。,标杆管理是竞争力提升的八大工具,标杆管理的作用,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 国民素质提升,对企业,对政府,对公民,“模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞,后发者优势：,1、标杆模仿与企业创新,二：标杆模仿与标杆突破,2、标杆管理的行业突破,同业对标的作用与局限性,速度微笑和忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 网吧管理与交通法规 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿就是创新,确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客户满意度。） 1、标杆的
6、目标选择,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,第三部分：标杆选择与对标要点,外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）,订单处理 现金管理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 安全操作 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司 银行业 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 核能工业 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手 方法不当不知道怎么学 盲目的学
7、知其然不知其所以然 强制推行不懂执行管理 学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与文化环境,缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口,2、标杆管理实施问题,大项目标杆管理谱系图,实施持续绩效改进,成功的标杆管理对企业的基本要求,高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与,项目标杆管理各阶段要点,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米
8、瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本,新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。,3、浅层次的对标与深层次的对标,通常对标： 方法对标 技术模块对标 标准对标 流程对标 深度对标： 思维模式对标 管理机制对标 文化氛围对标,标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？,1、向消费者对标 2、向失败对标：标杆倒推法 3、向下级和基层对标 4、向自己对标 5、向优秀团队对标,第四部分：企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维,1、标杆管理的多维对标,1、向客户对标,需求速
9、度 新的理念 迈克冷柜,美国国家质量奖,美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋,第四部分：企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维,内部用户,外部用户,消费者,大客户,合作方,媒体,政府,员工,上下级单位,下一工序,一线部门,所有被服务者,对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。,对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。,对人 过程 结果,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 反对单一的追究责任人制 让失败分析成为习惯。例：的诡计,3、向下级和基层对标 他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧
10、 “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。” 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。,把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零,5、向优秀团队对标,目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。,4、向自己对标,找到差距就可以缩小差距 找到问题的本质原因就可以解决问题,你的环节成本比标杆企业高出多少？ 你的模块质量又比对方低了
11、多少？ 你所花的时间精力又是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。,三个关键点,2、善于发现问题的本质原因,反面案例,“叉车库”,飞反转,恶性循环,创标文化,岗位标杆,战略对标,项目对标,从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！,岗位对标与创标,指 标 设 定,举例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货,工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异？,依靠标准来弥补不足或提升,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,服务标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,标杆管理的指标分解,汉密尔顿医院住院患者业务,窗
12、口部门“满意度”岗位创标,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,示例：,资格 标准,专业 知识,专业 技能,技能要素1,技能要素2,要素标准3,要素标准2,要素标准1,无穷 无限,第五部分：标杆思维法,标杆管理的剪刀式思维法源于前苏联空军元帅的侦察机战术 标杆管理的谱系图思维法快速理顺工作思路的工具图 标杆管理的一域多层思维法进可攻退可守的全方位问题改善思维导图 标杆管理的协同思维法部门与团队协同作战战术（CEC管理）,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,百安居的节俭哲学,天津电建： 做好一个字,标杆管理 是管理哲学的实 践转化 是哲学的方法论,1、创标文化对企业发展的作用,第六部分：企业创标文化,指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。,2、企业创标文化管理工具,
