人本管理研究--以人为本的管理艺术

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1、人本管理（研究) 以人为本的管理艺术,人文社会科学学院 冯桂平,【小资料】英特尔公司文化的六项准则 英特尔公司在被财富杂志评为全美最受推崇的10家企业中名列第四。英特尔公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。 英特尔公司在经营管理的实践中形成深厚的企业文化，并建立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部所有成员人人平等，高层管理人员不搞特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。 英特尔公司在贯彻企业文化时特别强调要由高层人员带头，要训练出

2、忠于公司文化的高层管理者和总经理。公司的主要领导人人倡导对事业执著进取的价值观。这样，企业文化才能深入人心，形成气候，才能影响所有员工的行动。,第八章 人本管理中的组织文化建设,一、什么是组织文化 二、组织文化对管理的影响 三、创造与维系组织文化 四、组织文化的比较研究,本章重点： 掌握组织文化的涵义、内容、特征； 了解组织文化对人本管理的影响以及组织文化的创造和维系。,一、什么是组织文化,(一)组织文化与企业文化 一般认为，组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共同的价值观在

3、很大程度上决定了成员的看法及对周围世界的反应。,分辨不同组织文化的七个特征： （1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 （2）注意细节:组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 （3）结果定向：管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是手段与过程。 （4）人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 （5）团队定向：组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动。 （6）进取心：员工的进取心和竞争性如何。 （7）稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。,以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个特征来评价组织，就能得到组织文化

4、的有机构成图。组织成员对组织所持有的共同感情、在组织中的做事方式、组织成员应有的行为方式，都建立在这幅有机构成图上。,组织文化是组织无形的核心竞争力,核心竞争力一般需具备三个特征：一是用户价值，即核心竞争力必须是组织创造客户可以识别和看重的、而且在客户价值创造中处于关键地位的价值；二是独特性，即与竞争对手相比，核心竞争力必须是本组织所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力，三是延展性，即核心竞争力必须是组织向新市场延展的基础，组织可已通过对核心竞争力的延展而创造出丰富多彩的产品，开拓未来新的事业领域。 组织文化其本身具有很强的个性，它“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不

5、掉”,组织文化与思想政治工作不能互相替代,组织文化建设属于管理学范畴，思想政治工作属于政治范畴。组织文化发轫于组织管理，应用于组织管理，是直接指导和规范组织生产经营及与员工行为的管理理论和管理方法。思想政治工作是中国共产党的政治优势，是组织经济工作的“政治生命线”，是在中国共产党领导下，用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，教育人、说服人、改变人的行为，提高员工思想政治素质的实践活动。,组织文化建设的目的是提高员工素质和组织经营绩效；思想政治工作的目的是贯彻执政党的政策，提供思想保证。组织文化是从组织自身的发展实际出发，通过组织核心价值体系的建立来统一全体员工的思想与行为，形成全体员工自我教育、

6、自我约束、自我体验的文化氛围，从而增强组织的凝聚力，提高员工素质和组织经营业绩。思想政治工作则是以社会主义核心价值体系为指导，在组织内部对党员及群众进行的理论灌输、形势宣传等。意在提高员工的政治觉悟，切实将党员及群众的思想统一到党的路线、方针政策上来，提供组织发展的政治思想保证。,企业文化 企业文化是一种归属于组织文化范畴的特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。,企业文化具有以下三个显著的特征： (1)企业文化的终极目标是构建企业价值观； (2)企业文化的实现手段是营造和谐的环境氛

7、围，形成以人为主体的人本文化； (3)企业文化的主要管理方式是实施软管理。,(二)组织文化的内容 组织文化可以看做是由器物层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系，这三个同心圆围绕着一个中心点，共同构成了组织文化的结构。,【随问随答】 如何理解组织精神是组织文化的核心。,组织文化内容层次示意图,人,精神层,制度层,器物层,1.企业文化的器物层 器物层面的企业文化是外在的、直观的，它又称为企业的物质文化。 它还可以具体细分为产品文化、工具体系文化、管理物质文化三个方面的内容。 企业物质文化管理的发展要适应自动化、电子化、信息化、无人化、网络化的潮流。,2.企业文化的制度层 中间层是制度层

8、，即企业的制度文化。 包括企业的管理制度、各种规章和管理设施，企业的人际关系和组织结构等。 （有了制度，如何执行好?）,3. 企业文化的精神层 最内层的是精神层，即企业的精神文化。它是企业文化的灵魂。 包括作为知识技能体系的技术知识、技术观念、技术活动等，这是精神文化的起点； 包括员工教育、卫生、体育、文娱等文化活动和文化设施，这是精神文化的有形体现； 包括员工的思想信念、价值观念、伦理道德、心理状态、精神风貌、思维方式等等，这些是精神文化的核心。,通常，认识一个组织总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、宣传手册、办公环境以及员工服饰透过这些形象表现出来的文化称之为组织文化的形象层，

9、也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于组织文化的最表层，距离组织文化的核心和本质也最远，它们是组织文化中最多变最容易被扭曲的部分。 接下来，会接触到组织文化的第二层制度层。组织的运转需要制度作支撑，员工准时上下班而不是迟到早退，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠大多是因为制度的激励与约束。它是一种硬性的约束，是一种显性的文化。,然后，可以接触到组织文化的第三层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，每个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反这一层距离组织文化的核心和

10、本质大大地近了一步，和组织文化的核心具有直接互动互指关系。,行为层与制度层之间的关系以及它们与核心层的关系是一个非常关键的问题。行为层也是制度，不过与显性的制度不同，它是一种隐性制度，是组织价值观作用的一种反映，它是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层组织文化，以动态形式作为存在形式。 经过层层抽丝剥茧之后，就达到了组织文化的核心价值观。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点，是评判组织和员工行为的标准。,组织文化的核心价值观

11、,价值观是组织文化的核心，是组织的灵魂。它决定着组织坚持什么样的原则，赞同什么，反对什么，是员工行为的准绳，是组织与组织人一切行为的基础。 价值观是组织文化的本质，是组织文化之所以然的决定性因素。有什么样的价值观，就会有什么样的组织管理制度和组织行为以及外在的形象和表现。 价值观也有自己的层次,价值观可以分为四个层次,即核心价值观.基本价值观.目标价值观和附属价值观,今天主要讲核心价值观,核心价值观是指导组织所有行动的根深蒂固的原则，也是组织的文化基石，是组织价值观的核心。 有两位外国专家给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或者是短期利益而让步的。

12、 组织的核心价值观有如高压线，是决不容忍突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。,透视：通用汽车公司的使命和企业文化,通用汽车公司的董事长罗杰B史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化与那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服务工作的电子数据系统公司（EDS）。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯佩罗（Ross Perot）。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公司则强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策

13、缓慢，而休,斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。 为了对这些不同的企业文化做出指导，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。”,( 三 ) 组织文化的类型 (1) 按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型： 学院型 俱乐部型 棒球队型 堡垒型,学院型 学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成

14、长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。美国的一些大型跨国大公司，如IBM公司、宝洁公司都属于这种类型。,俱乐部型 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。俱乐部公司倾向于把管理人员培养成通才。俱乐部型公司最典型的例子是日本的大公司，如松下电器、东芝公司等，它们一般采用年功序列制、工作轮换制，员工对企业忠心耿耿，对企业各部门的工作内容都很熟悉，公司也不随便裁员。美国的IBM公司、贝尔公司也基本上属于这种类型。,棒球队型 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种

15、公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工的产出情况付给他们报酬。由于对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。,堡垒型 堡垒型公司着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括许多正在走下坡路的大型老企业。,(2)按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。 (3)按照组织文化对其成员影响力的

16、大小可把组织文化划分为强文化和弱文化。,二、组织文化对管理的影响,文化对于组织有很高的价值，它有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，很明显，这对企业是不无禅益的。从员工的角度来说，文化有助于减少模糊性，它能告诉员工事情应该如何做，什么是重要的。 不应忽视文化，特别是强文化对组织有效性潜在的负面作用。,(一)组织文化的积极功能 (1)它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。 (2)它表达了组织成员对组织的一种认同感。 (3)它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。,(4)它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。 (5)文化能够引导和塑造员工的态度和行为（形成控制机制）。,(二)作为束缚的文化 1.变革的障碍 2.多样化的障碍 3.兼并和收购的障碍,(三)企业文化与人本管理 企业文化理论自20世纪80年代在西方企业兴起，近几年已在我国企业中形