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1、,昆明网普科技有限公司 人力资源状况中期调研诊断报告,清华时代企业管理顾问有限公司 2001年6月9日,清华时代管理咨询,现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作,项目启动 5月24日,绩效考评体系 方案终稿,访谈、分析,编写调研 诊断报告,培训、深入分析 讨论,编写绩效 考评体系方案,中期报告 6月9日,提交方案初稿 7月,小组工作,资
2、料分析 内部访谈 问卷调查 二周,对昆明网普的项目涵盖范围人力资源管理现状进行初步调研、诊断 了解公司人力资源现状，达成共识，初步提出人力资源存在问题，绩效考评体系整体思路和方向,中期报告汇报 与昆明网普各层面进行深入研讨 按工作计划安排进行,根据与个层面讨论研究结果，与高层领导沟通的结果，编写昆明网普绩效考评体系相关文件,终期报告汇报 行动方案的建议,工作时间,终稿 7月,项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源管理现状的资料,内部资料调查 外部资料调查,调研事项,具体内容,集团总部及下属公司： 经营状况 组织结构与部门职责 财务报表 财务制度及流程 人事制度及流程 业务流
3、程 行业资料： 行业状况 市场结构 可借鉴的规范管理体系,资料来源,昆明网普提供,清华时代内部资料库 上网查询 面谈,通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明网普管理现状的认识,实地考察 访谈 问卷,实地考察了集团及部分主要公司： 集团总部及各职能部门 速通公司 黄页广告公司 营销分公司 西山分公司 深入访谈了23位公司高、中层管理人员和业务人员： 160份有效问卷 涵盖项目全部涉及部门及单位,调研事项,具体工作,深入访谈了企业中高层管理人员23位,对企业内部相关人员进行问卷调查共160份,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,
4、后续工作的建议,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,昆明网普的组建和发展概述,昆明网普人力资源调研的结果,中国电信的改革与发展历程,年后,状况,措施,效果,。完成模拟向数字化的转变 。技术发展与管理模式不适 应 。技术进步与人员素质的不 适应,。建立有效的资源管理系统 （它代表人力资源，物质供 应等） 。在提高职工素质的同时， 进行集中管理,。业务拓展,加快改革步伐，加强 基础管理 。充分且合理利用人力 资源,。经济效益提高,。.竞争更加激烈 多元化的形成 。加入WTO 后，将取消 服务的地域限制 。寻呼市场
5、属完全竞争,。努力提高业务人员素 质和服务水平，加强竞 争意识 形成良好的管理系统,网普公司的组建是中国电信主辅分离的产物,昆明分公司,业务契约,代表省公司渗股,昆明多元化（集团）公司,各 县 分 公 司,各专业化 （子）分公司,股本金的构成,目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式,行业： 电信 广告 服务,经营业务： 三代业务 黄页广告 软件开发 其他,集团下设五 个职能部室,集团下属7个子公司、16个分公司,郊县分公司遍布昆明地区,从昆明网普面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组势在必行,规避电信分营风险的需要,昆明网普主要业务稳定和增长的需要,昆明网普长期发展的需要,
6、面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧,政策不确定、 发展方向不明,企业经营风险较大,潜在竞争 对手众多,用户认知 度较低、品牌 尚未建立,客户单一、 业务依赖性大,国外主要的 电信运营商十分 看重客户资源,劣势,优势,提高网普核心竞争力,建立网普 品牌,提高人力 资源管理 水平,业务重组、 积累资金,昆明网普需要明确发展战略,确定昆明网普发展战略,网普公司应首先明确发展战略，通过业务重组、积累资金，提高公司 的人力资源管理水平和建立网普的品牌等手段，提升集团的核心能力,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作
7、的建议,昆明网普人力资源调研的结果,昆明网普的组建和发展概述,昆明网普人力资源调研的结果,问卷调查范围： 集团总部及各职能部门 速通公司 黄页广告公司 营销分公司 西山分公司 问卷调查结果：详见 昆明网普人力资源问卷调查报告 集团总部及各职能部门人力资源问卷调查报告 速通公司人力资源问卷调查报告 黄页广告、设计院与物资公司人力资源问卷调查报告 营销分公司人力资源问卷调查报告 西山分公司人力资源问卷调查报告,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,建立科学、系统的人力资源管理体系,人才结构、人才素质不适于公司集团化
8、发展,网普公司中高层管理层的结构分析,经营管理班子 集团管理能力 有待提高,经营管理 班子年轻化,注：数据来源于昆明网普提供资料,领导干部集团化 管理经验不足,网普公司人员 素质普遍较低,人才结构急需得到调整,针对网普发展目标解决人才结构 与人才素质问题迫在眉睫,经营 管理 人才,资本 运作 人才,三代 业务 人才,财务 管理 人才,法律和 公共事 务人才,科研 开发 人才,集团经 营人才,按现代企业制度的管理模式，网普公司的发展需要多种专业人才,未来需求,三代业务人才,管理 人才,财务及 其它综 合部门人才,目前状况,对昆明网普目前HR的主要现象及问题分析表明： 人员素质、绩效考评及分配是最
9、主要的三个问题,主要现象,问题,骨干流失,庸员沉淀,职责不清,效率低下,激励 体系,培训 体系,人员 结构,招聘,晋升 制度,薪酬 福利,绩效 管理,沟通,人员结构 绩效考评 激励体系,资料来源：内部访谈整理,目前昆明网普员工缺乏凝聚力,1,5,4,3,2,多种用工形式造成同工不同酬员工缺乏归属感,主业分流人员思想波动,缺乏凝聚力,员工对昆明网普 的前途普遍担忧,职能部门 工作程序不畅 工作效率不高,资料来源：内部访谈整理,外来人才 引进困难,人力资源方面导致缺乏凝聚力的因素,激励不足,考评效果 不佳,薪酬与主业比有差距,培训不足,无职业发展计划,考评制度不健全,缺乏凝聚力,奖金分配制度与考评
10、机制不合理导致激励不足,没有客观的考评体系 分配上未拉开差距 激励不足,管理层没有可 量化的考评指标,公司经营层、子分公司 的分配未与绩效挂钩,随着公司集团化架构的建立，昆明网普急需建立培养、甄选与引进高素质人才的渠道与机制，集团化管理人才已成为公司目前发展的瓶颈之一。,内部员工,外部优秀人才 中高级别,甄选机制 能力、业 绩为主,昆明网普集团公司,优,秀,人,才,内部员工,甄选标准 资历为主,少数优秀人才 昆明网普集团公司,过去状况,发展目标,今后的培训工作重点,高层：经营理念 、发展战略 领导艺术,中层：工作方法 管理实务,基层：岗位操作技能、 工作流程,针对目昆明 网普公司的发 展需要和
11、目前 的员工素质状况， 需要建立多层次、 针对性的培训工作， 并与员工的职业 发展相联系,昆明网普急需开展多层次的培训工作,诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面,公司发展战略不够清晰，对核心竞争力的提升不足,管理层级多，人浮于事，制度贯彻落实不足,亟待建立和完善现代 人力资源管理体系,高层管理者、职能部门的权责 与作用要加强,大量重要的管理信息被分割 部门间协调需求大，忙于事务性工作 决策滞后或低质量 总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位 总部人员的职责和绩效无法考核 下属公司对职能部门的作用产生疑问。,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研
12、,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对昆明网普人力资源状况的调研,项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,建立科学、系统的人力资源管理体系,人才结构、人才素质不适于公司集团化发展,解决昆明网普面临的人力资源问题的步骤,确定集团 发展方向 和实施战略,组织架构 重新设计 明确部门 职能作用,定岗定编 竞争上岗 职位说 明书,建立绩效 考评体系,确定薪资 制订奖金 分配制度,分红 股权 期权,制定培训 计划,组织结构,人员安排,考评,薪酬,激励,培训,战略,绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制， 建立KPI业绩考
13、评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体
14、指标,依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度,年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管理高层、财务 部,人力资源部,依据考评管理 流程,定期跟踪指标 并制作报表,确定每一岗位的 关键业绩指标,分解经营计划 与财务预算,每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划,总经理、副总经理、部门经理,根据工作性质、对集团的贡献和重要程度
15、，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核,部门经理级干部,适用人员：子分公司经理 所在公司规模、贡献和重要程度 考核期间为月/季度/半年/年 主要关键业绩指标：收入、利润、成本、人力资源管理、经营分析等,总部,副总级干部,下属公司,职 位 特 征,适用人员：副总 负责集团一个方面的工作 考核期间为季度/半年/年 主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经营状况挂钩,适用人员：职能部门主任 负责集团管理部一个部门的工作 考核期间为月/季度/半年 主要关键业绩指标：根据各部门职责及任务完成情况挂钩,各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理和下属公司经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的
