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1、生 产 性 管 理 提高生产效率的有效方法,东风精铸 彭艳明 汪成 2009年10月21日,目 录,作者简介 1 概述 2 生产性管理 3 生产性管理在东风精铸的实践 4 生产性提高活动必须解决的三个问题 5 总结,作者简介,1、概述-目的与范围,生产性管理是企业以最少的资源达到投入产出最大化的有效方法， IE的应用就是消除企业生产活动中的动作、时间及流程中的浪费，从而实现企业QCD（质量成本交货期）竞争力和收益率的持续提升。 IE属工程技术学科范畴，其主攻方向就是系统的效率和效益，其范围包括：生产技术、生产计划、物流、制造、工厂布局、流程再造等。,人,物,设备,生产过程,必要质量的准确数量的
2、产品,用最少的人、工作最少的时间、获得最大的产出,生产性管理,1、概述-背景,IE（Industry Engineering工业工程 ）的基础也是最早的起源来自于工作研究,而工作研究的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 18561915)的工作研究与吉尔布雷斯(Frank B Gilbreth 18681924)的动作研究二者所构成.IE的主要范围:工程分析、 价值分析、动作研究、 工作标准、时间研究 、时间标准、 工厂布置、搬运设计等。,1、概述-背景,IE从上世纪六十年代引入中国，在工业企业中的应用实践却很少，主要集中在对IE原理和结果的统计管理研究方面，如何在企业生
3、产作业过程中4M（人、物、设备、品质）的损失与浪费的真因查找的方法与工具以及持续改善的工具与方法，实施量化的分析与评价，由于当时的体制与机制因素及专业人才的匮乏，没有形成系统的解决原理、原则与方法，使得企业QCD竞争力提升主要靠技术创新与资金投入为手段，不能形成持续的改善，眼睛向内“挖金山”就成了一句口号。 上世纪九十年代，在日本企业届普遍得到重视并成功应用IE的兴起，无论是丰田的准时化生产，还是日产的精益生产，以其精益的低成本、高品质、准时化交付为理念的竞争优势，在全球市场上取得了巨大成功。,1 概述-背景,例如：东风日产汽车公司，一直以稳健、高速、持续的发展轨迹闻名业界。东风日产销量从20
4、04年的6万台，到2007年的近28万台，其年均增长率达到68.5%；2008年，东风日产在金融海啸冲击下，逆势飞扬，依然保持近30%的同比增长速度，达到60万台；相对于0408年国内乘用车市场整体18.6%的平均增长率来说，东风日产持续、稳定、高速的发展轨迹，清晰可见其“没有IE就没有企业的未来”的说法，相对于主要靠技术创新领先的欧美汽车厂等而言，确实创造了“神话”。,1、概述-背景,东风精密铸造有限公司（以下简称东风精铸）自2007年以来，结合自身实际与精密铸造工艺特点，探索并初步建立了适合自身生产经营发展的生产效率持续提高的路径与方法，应用IE手法开展生产性向上管理。,增长50.8%,2
5、.1 传统的衡量生产效率的方法在现阶段不能真正地反映出人均生产效率。,2 生产性管理,人均生产总值,这种方法的优点是计算简单，通俗易懂，但是缺点非常明显，它不能反映出生产这100000件产品用了多少时间、有多少人参与生产，有多少人加班，有多少人缺勤。简单来说，这40个人用200小时生产出100000件产品和用800个小时生产出100000件产品的人均生产总值都是5000元。,2.2 生产性管理方式中衡量生产效率的方法相对来说更加科学合理。,2 生产性管理,为了衡量评价制造过程中的生产效率，可以使用总工作时间、总加工时间、实施倍率、生产性提高倍率等几个具有代表性的参数。其原理用一个公式就可以简单
6、表达清楚，即： 实施倍率投入/产出总工作时间/总加工时间 这里的投入和产出不是指原材料的投入和产出，而是指生产出一定数量的产品需要投入多少工作时间和加工时间。,总劳动时间为所有直接和准直接人员劳动时间之和，总加工时间为完成产品的理论所需时间,通常以上年度最后一个月的实施倍率为基点实施倍率，生产性提高可以通过实施倍率降低反映,2 生产性管理,总劳动时间之所以大于总加工时间，是因为劳动过程中有诸如故障停工、待料停工、搬运等非生产时间，不可能刚好是没见零件理论加工时间之和。例如左边这条生产线可能包括故障停工时间累计为40小时，待料时间累计30小时，搬运检查辅助时间累计为20个小时。,当月的生产效率比
7、上年度提高了1.055倍 从上述的例子中可以看出，在评价生产效率时，充分考虑了总人数和总工作时间的因素，由于产出是在每月的生产计划中被决定的，因此我们必须考虑用最少的人员、最少的时间来生产出必要的产品，即可以通过减少操作人员来提高生产效率，也可以通过减少工作时间来提高生产效率。,2.3 提高生产性管理的任务是由组织日常生产管理工作的班组长来达成的。但大的突破性课题需要公司组织跨职能团队实施。,2 生产性管理,班组长作为最基层的管理者，不仅要考虑如何达成每天的生产任务，还要考虑用最少的人员、最少的时间来完成每天的计划生产数量。在班组长的日常管理中，根据每天的生产数量和标准作业时间（或生产节拍），
8、计算出每天的总加工时间，根据设备开动率、缺勤人数等具体情况，制定当天的总工作时间，这是提高生产性最直接有效的方法。 以上述例题来进行说明。 如果这条生产线的设备开动率为96%，其它条件不变，则 方法1、如果工作25天，每天最佳工作时间100000/254.5/60/40/96%=7.8小时 方法2、如果每天工作8小时，最佳工作天数1000004.5/60/8/40/96%=24.4天 那么班组长要做的工作就是合理安排每天的工作时间。即 方法1：前20个工作日每天工作8小时，后5个工作日每天工作7小时，即平均每天工作7.8小时。 方法2：每天工作8小时，总共工作24.5天。,2.4 生产性提高管
9、理 2.4.1 生产性提高活动基于企业生产方式和事业计划。,2 生产性管理,2.4.2生产性提高是在投入和产出活动中的4M管理。,2 生产性管理,2.4.3 怎样发现改善的目标,2 生产性管理,动作经济四原则:运用最少的劳力来提升最大的效果的经济性动作。,原则一 减少动作数目。减少拿取、放置的动作。将装配、拆卸等动作简化。将寻找、挑选、思考、换取等动作消除。 原则二 动作可同时进行。消除单手持物、等待的动作。消除为均衡起见的等待、班内的等待。消除因机械缘故的等待、监视等无作业状态的动作。 原则三 缩短动作间的距离。缩短手腕需移动的距离、消除身体的动作（如扭曲肩膀）、缩短步行距离、消除腰部扭曲的
10、动作、减少时站时蹲的动作。 原则四 使动作更轻松。消除重物作业、消除弯腰作业、消除必需特别集中注意力的作业。,数（作业动作少）、短（搬运距离短）、同（双手同时作业）、乐（轻松作业）,2.4.4 改善活动的推进方法,2 生产性管理,核心：全员参与、马上行动， 对策的标准化。,2.4.5 生产性提高活动应按照PDCA循环进行管理,2 生产性管理,07年实施倍率为1.203（作为08年的基准实施倍率），08年实施倍率为1.006，生产性提高倍率1.203/1.0061.196，即08年生产效率比07年提高了1.196倍。 月度和年度生产性实施倍率可作为企业测算产能提升、制造成本及目标用工的依据。需要
11、数据化图表进行管理与评价，目标未达成时应通过原因解析，找出问题点并制订对策，开展持续改善。,08年生产性提高实际（面积）,3.1 部门、班组级生产性管理的实践,3 生产性管理在东风精铸的实践,减少动作数目模具大型化,3.1 部门、班组级生产性管理的实践,动作可同时进行双手同时拧紧螺母,3 生产性管理在东风精铸的实践,3.1 部门、班组级生产性管理的实践,缩短动作间的距离提高打标作业速度,3 生产性管理在东风精铸的实践,改善前：打标作业方式是操作工用铁锹把摇臂产品转运到工作台，搬运路径长。,改善后：制作专用工作台，一次性可转运2000件，减少辅助时间0.6秒/件。,使动作更轻松精整作业工具,3.
12、1 部门、班组级生产性管理的实践,3 生产性管理在东风精铸的实践,改善前：主要作业姿态为弯腰和下蹲，姿势评价等级为4.2（A级），JPMH为81Kg。,改善后：工位器具与作业工具改善，弯腰和下蹲作业消除，姿态评价达到了2.43(C级），JPMH为128Kg，,3.2企业在生产性提高活动的实践 3.2.1实施跨职能业务流程再造提高生产性。,3 生产性管理在东风精铸的实践,直线式矩阵式 用工减少30%； 产能提高20% 成本降低10%,3.2 企业在生产性提高活动的实践 3.2.2 应用装备技术升级，实现轻松作业，提高生产性。,3 生产性管理在东风精铸的实践,改善前：90kg浇包，22.5t/日,
13、改善后：130kg浇包，26.5t/日,减少搬运 减轻搬运强度 提升速度等改善 达到减少用工的目的。,3.2企业在生产性提高活动的实践 3.2.3实施生产线布局优化提高生产性。,3 生产性管理在东风精铸的实践,改善后：精整加工入库，JPMH提升为0.1452kg，相对减少用工13人,改善前：精整加工点加工入库5km，倒运次数多，物流费用高,JPMH为0.1072kg,机加 工车 间,2.5km,铸件精整,组树,改善前：a.物流路径26m，上下靠电梯转运、作业姿态评价B级； b.员工作业充实度仅为70%,作业延点1h/批; c.组树效率260组/日.人,改善后：a. 物流路径缩短12m，减少搬运
14、20次/班、80分钟。作业姿态评价C级。 b、作业充实度95%以上； c. 组树效率500组/日.人 d.作业空间扩大2倍，员工作业环境改善明显。,3.3 东风精铸近三年生产性管理的效果,3 生产性管理在东风精铸的实践,4 必须解决的三个问题,4.1 保持一颗改善的心，不断的问题显现化与改善，推行标杆管理(B/M)。,1、抛弃原有观念与低标准； 2、马上行动，不讲理由； 3、不以金钱投入为借口，以智慧取胜； 4、找出真因，问5次为什么； 5、改善无止境，要认为现在是最差的。,课题显现化,差距,现状,改善课题,改 善,以问题点为现状，逐步实施改善，减少或消除问题点，最终达成消除各种浪费、提高生产
15、效率的目标,目标,4 必须解决的三个问题,4.2以5S为基础，不断提高现场管理水平。 只有贯彻（整理）（整顿）（清扫）（清洁）（素养），才能实现应有姿态。,S活动,S活动的成果,）安全第一、预防为主,）提高质量、杜绝不良,）提高效率、减少浪费,）按期交货、及时准确,）定置存放、一目了然,）心情愉快、干劲十足,全员参加,4 必须解决的三个问题,4.3改善成果的标准化与PDCA循环。,改善无止境 改善标准化维持管理进一步改善,实现产品制造应有姿态的捷径,持续改善是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。持续改善（持续强调了以一系列彼此衔接的步骤进行改进的思想）是为了满足顾客日益增长的需求和希望，并确保质量管理体系的不断进步。,5、总结,5.1 制造企业推进生产性管理必须达到较高的现场管理水平和系统完善的基础数据管理体系。,5、总结,5.2 制造企业有IE就能做强。IE是企业生产系统三大支柱（生产管理、工程技术、现场管理）的统领，而生产性反映的则是企业生产的结果 ，通过生产性管理来反映生产系统的异常并改善时提高生产效率的有效方法。,生产管理,工程技术,现场管理,生产系统,IE,生产性管理,报告完毕 敬请专家领导指正！,
