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1、第二讲 个体行为差异分析,2,现实的困惑,不同员工对同一项政策或规章制度的反映差异很大； 同一单位不同员工的表现、业绩差异很大； 同一人在不同环境和不同时期的表现及业绩差异较大； 不同群体员工（专业技能差异不大）的表现与业绩差异很大； 同一群体在不同主管的管理下业绩与士气差异显著； “重奖之下必有勇夫”有时也会失灵；,？,3,现实的困惑,有的单位出现“工资与奖金越高，人们的牢骚与怨言越多，积极性越差”的现象； 有的单位工资与奖金较低，但员工的积极性却较高； 有的单位高素质的骨干人才不断流失； 有的单位高薪也吸引不到人才； 员工越来越难管理； 如何才能调动员工的积极性？ ,？,Why?,Why?
2、,Why?,4,管理者为什么要把握员工的心理与行为规律,管理者履行其职责的需要 现代组织“以人为本”管理的需要 员工行为的复杂性对管理提出的要求,开场白,5,（一）管理者履行其职责的需要,功能观：计划、组织、领导、控制 角色观：60年代，美麻省理工学院教授亨利名茨伯格 人际关系角色：挂名首脑、管理者、联络者 信息传递者角色：监听者、传播者、发言人 决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,开场白,6,不同层次管理者的技能结构,高层管理者,中层管理者,基层管理者,专业技术技能,人际技能,概念技能,18%,27%,47%,35%,42%,35%,47%,31%,18%,开场白,7,活动观：
3、弗雷德卢桑斯450经理的调查结果显示： 有效的管理者是指工作业绩突出、下属满意度高的管理者。 成功的管理者是指在组织内晋升较快的管理者。,平均时间,有效的管理者,成功的管理者,传统管理,沟通,人力资 源管理,社交联络,32%,19%,13%,29%,44%,28%,20%,26%,11%,19%,11%,48%,开场白,8,（二）现代企业“以人为本”管理的需要,管理以人为本就需要了解人、把握人的心理与行为规律，提高管理的效果,开场白,9,（三）员工行为的复杂性对管理提出的要求,要理解组织中员工的行为，需要有系统的整体观念，就象通过一座冰山的尖顶，来猜想冰山的真正大小一样。 “素质冰山模型”说明
4、：一个人外在行为表现的差异，除了受其知识与技能“显能”的影响以外，还取决于其冰山以下的“潜能”价值观与态度、自我形象、个性与品质、内驱力等。,开场白,10,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,开场白,11,小 结 管理者的工作主要是与人打交道的，而每个人的差异性很大，需要管理应“因人而异”，这就要求管理者了解人、认识人，把握人的心理与行为规律，即通
5、过研究行为科学达到有效管理的目的。,开场白,12,本讲主要内容,个体行为差异的心理因素 个人传记特征 认知 情绪与情感 态度 个性 学习 需要、动机与目标 个体行为差异的外部环境因素,13,个体行为差异的心理因素分析,14,一、个人传记特点（人口统计特征）,年龄 性别 婚姻状况 抚养人数 任职时间,个体行为,15,年龄因素,年龄与流动率之间的关系：年龄越大，越不愿离开现有工作岗位。 年龄与缺勤率之间的关系：年龄越大，可以避免的缺勤率低；不可避免的缺勤率高。 年龄与生产率之间的关系: 一般的观点：生产率随年龄的增长而不断下降。 研究结论：年龄与工作绩效并不相关，随着年龄的增长，工作中所需身体机能
6、方面的衰退可以由工作经验得到弥补。,16,年龄与工作满意度之间的关系： 年龄与工作满意度之间成正相关； 年龄与工作满意度之间成U型曲线关系。专业技术人员的工作满意度随年龄增长而增加，非专业技术人员在年龄中等时工作满意度出现下降情况，然后又开始回升。,17,性别,男性与女性之间在工作生产率与工作满意度之间没有显著差异。 在男性与女性的工作流动率上，已有研究结果还没有得出一致的结论。 在工作缺勤率方面，已有研究一致表明：女性的缺勤率高于男性。,18,婚姻状况,已有研究尚不足以说明婚姻状况对员工生产率的影响。 在工作满意度方面，已婚员工高于未婚员工。 与未婚员工相比，已婚员工的缺勤率和流动率更低。,
7、19,抚养人数,孩子个数与员工缺勤率成正相关； 抚养人数与工作满意度成正相关； 在抚养人数与员工生产率及流动率关系方面，还没有得出一致的结论。,20,任职时间,任职时间与生产率间的相关不明显。 任职时间与缺勤率之间成负相关。 任职时间与流动率之间成负相关。 任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。,21,二、认知,知觉的差异性 社会知觉与行为,22,(一)知觉的差异性,感觉：人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的个别属性的反映。 知觉：人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的整体反映。 认知：人脑对客观事物的现象与本质的反映过程。 认知世界：客观世界在人脑中的反映。,23,24
8、,知觉差异的原因 知觉双关图.ppt 知觉对象：新奇性、运动性、对象与背景的对比性、强度（声音、亮度等）、临近性（时间、空间的相近性使人们把原本不相关的事件或物体联系在一起） 知觉的临近性原则.ppt 知觉者：态度、动机、兴趣、经验与期望等。 情景因素：工作环境、社会环境等。,25,知觉,知觉对象因素 新奇性 运动 声音 大小 背景 临近,知觉者因素 态度 动机 兴趣 经验 期望,情景因素 时间 工作环境 社会环境,影响知觉的因素,26,思维方式差异,形象思维与抽象思维 形象思维：凭借形象、图象思维，直观性强； 抽象思维：主要用符号、概念等思维； 年龄发展阶段：小孩的动作思维形象思维抽象思维高
9、层形象思维（艺术家、设计师） 活动训练：经常从事理论分析，抽象思维多；经常从事艺术活动，形象思维多。 聚合（求同）思维与发散（求异）思维 聚合（求同）思维：前提是已有正确答案，各个渠道都汇集于一点（学习、管理多属此类。 发散（求异）思维：只有思维条件，寻找不同的途径、方法，以得到全新的结果。 管理者应经常充当“思维翻译”的角色。,27,(二)社会知觉与行为,对他人的知觉与决策判断 自我知觉与自我调节 角色知觉与角色行为 人际知觉与交往行为 社会知觉偏见,28,对他人的知觉与决策判断,通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等的知觉。即“听其言、观其行而知其人”。 依据 知觉对
10、象的外部特征：仪表、表情（面部、言语、身体）、言语交往 知觉者的评价标准：素质特征、品德特征、智能特征 决策判断 对他人做出判断，并决定行为意向：交朋友？提薪？晋升？录用？表彰？奖金？等 应注意：统一评价标准；准确掌握知觉对象的特征。,29,自我知觉与自我调节,以自己为知觉对象，对自己的生理变化、心理状态，以及自己与他人的关系，自己在社会中的地位、作用的知觉。 内容（自我观念）：物质自我、社会自我、精神自我 依据：自我观察；收集反馈信息 自我知觉对个体行为的影响 自我调节：树立正确的自我观念；形成正确的自我意识（消极：从个人利益考虑需要的满足）；表现出恰当的行为,30,自我评价 自已知 自未知
11、 他 他 已 人 知 评 他 价 未 知,自知之明区 盲目区,隐蔽区 未知区,31,角色知觉与角色行为,对一个人（包括自己）在社会生活中的地位、职业、职务和承担的责任的认识以及对其相应行为表现的评价。 角色知觉对行为的影响 准确的角色知觉是恰当角色行为的前提； 自我角色知觉是自主管理的基础； 对他人角色知觉是和谐交往的前提。 有必要进行角色培训（新人、转岗、晋升培训角色转换）。 应注意的问题：角色冲突与角色模糊 中层管理者的角色知觉.ppt,32,人际知觉与交往行为,人际知觉是对人与人之间关系的知觉。 对行为的影响：影响交往行为方向与频率。 易出现的问题：知觉与实际有差距。,33,社会知觉偏见
12、,第一印象的惰性 首因效应与近因效应 晕轮效应：“月明星稀” 对比效应：评价一个人受我们最近接触到的其他人的影响。“永远不要跟在孩子和动物之后演出你的节目” 刻板印象 投射：将自己的特点归因到其他人身上的倾向，有时会使知觉失真。 逻辑误推：根据一个人所显示的一种特质推论其他特质。 心理定势,34,三、情绪与情感,情绪、情感对个体行为的影响 情绪、情感状态与行为差异 情绪、情感及在组织行为学中的应用,35,（一）情绪、情感对个体行为的影响,情绪、情感：人对于客观事物是否满足个体需要的心理体验。 感觉到的情绪与表露的情绪 感觉到的情绪：个体真实的情感体验 表露的情绪：组织要求或认为特定工作适当的情
13、绪体验 情绪、情感维度： 多样性：喜、惊、惧、悲、怒、恶 强度 频率与持续时间,36,影响情绪、情感的因素 性别：研究发现，女性情绪化很明显，并且擅长于体察他人的情绪 更多地表露自己的情绪、情感 情绪、情感体验更深 更经常表露情绪、情感（包括积极与消极情感） 在表露情绪、情感时感到更舒服 个性 组织：对消极及强烈的情绪表露存有偏见 文化：不同的民族、宗教文化,37,对个体行为的影响 功能：驱动功能、调节功能（增力与减力）、信号功能（“感染力”） glgs踢猫效应.ppt 与需要、态度、行为、人际关系、领导影响力等密切相关。 影响活动效率,38,（三）情绪、情感状态与行为差异,心境 激情 应激
14、热情,39,心境（心情）,微弱、缓慢、比较持久的情绪状态。具有弥散性（自己的所有活动、周围的人） 积极心境：生活乐观、精神振奋，利于激发积极性 消极心境：悲观、忧愁、失望，使人意志消沉 原因：“痕迹性刺激”。 主导心境形成人的个性。 管理者应注意控制与调节自己的心境。,40,激情（激动）,突然产生、带有爆发性的、猛烈而短暂的情绪状态。 特点：有明显的外部表现；自控力下降，“意识狭窄” 消极：冲动。应注意缓解。如林肯、屠格涅夫。 积极：激发斗志。如战士上战场。,41,应激,人在意外突变的紧急情况下所产生的高度紧张的情绪状态。 每个人的表现不同。这与人的个性 、经验、训练有关 应激有利于对抗危急情
15、景，但长期处于该状态对人的身心健康不利。 应激状态下的表现是一个人素质的综合体现。,42,热情,强有力的、稳定而深刻的情感状态。 特点：持续性。与人的意志行为有密切的关系（有热情，会努力克服困难）。 管理中的工作热情包括：认同感、责任感与义务感。,43,（三）情绪、情感及在组织行为学中的应用,调节情绪、情感，引导个体行为 满足需要 实现值 情绪指数 = 期望值 引导认知 合理组织活动 创造有利于陶冶人良好情感的环境,44,45,人员选拔：了解自我情绪状态并且擅长于解读他人情绪的人工作中更有效情商（EI,EQ) 情商：对自己和他人情感的评估能力和控制能力。是个人对自己情绪的把握和控制能力，对他人
16、情绪的揣摩和驾御能力，以及对人生的乐观程度和面对挫折的承受能力。 自我意识（认识自我情绪）：对自我心理感受的感知能力。 自我管理：管理自我激动与冲动的能力。 自我激励：在困难与失败面前坚持的能力。 同情心：感知他人心理感受的能力。 人际技能：管理他人情感的能力。 人生的成功（）（）（）,46,高情商者的特征 有成就大业的远见 有等待机遇的耐性 善于捕捉他人的内心活动 很好地控制自己的情绪 适度地表现自己 很好地控制自己的行为 具有影响环境和营造良好氛围的能力 能影响和完善他人的行为 能妥善处理自己的人际关系 具有组织能力和领导能力,介绍,47,决策：人们在激动状态所作的决策不同于平静与镇静状态 激励：情感对激励措施效果产生影响，工作中干劲十足的人往往情绪饱满 领导：有效的领导者基本上都借助情感帮助传递相关信息 人际冲突：管理者成功解决冲突主要靠
