业务和信息诊断报告(1)

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1、/,本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！,广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目 第一阶段报告汇报会,2002年1月10日,欢迎各位领导参加 中期报告汇报会！,4,汇报会时间安排,5,汇报会目的,回顾第一阶段项目进展情况 汇报第一阶段的工作成果 战略明晰报告 业务流程诊断分析报告 转变促成报告 信息技术战略报告 确定需要尽快决策的事项 汇报下阶段项目工作计划及重点,第一阶段项目进展情况,7,项目目标与范围,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,诊断分析 战略明晰 信息技术战略,项目目

2、标： 以企业及经营战略为出发点，优化内部管理以配合以市场为导向的发展 结合公司的整体规划分层次 、分阶段按步推进项目所提出的优化方案 在优化过程中兼顾快捷方案以及早体现项目的成效与作用,8,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,诊断性分析报告,项目交付品 诊断分析报告,9,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,明晰后的企业发展战略和行动计划 企业战略计划管理流程培训,项目交付品(续) 战略明晰报告,1

3、0,企业战略与 业务需求探讨,信息技术 现况与需求的 差异分析,信息系统架构建设,实施计划制定,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,项目交付品(续) 信息技术战略报告,11,交付成果,长期方案： 企业信息技术发展需求报告 信息系统架构设计报告 信息技术优化项目报告 实施计划报告 应急方案： 评估现有电邮/留言系统、总部与分公司之间的通信系统和网络基础架构状况，提出完善公司电邮/留言服务和网络通信基础架构的快速应急方案 审阅评估现有金蝶K/3系统的应用状况和存在的主要问题，并基于现有业务流程和组织架构提出完

4、善K/3系统应用的快速应急方案,项目交付品(续) 信息技术战略报告,12,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,转变准备度调查报告,项目交付品(续) 转变促成报告,13,项目时间表,目前我们所处时间,注：红色表示计划，灰色表示实际进度,14,项目进度回顾,根据项目启动会上的工作范围和时间表，目前我们已完成的工作： 完成战略明晰的研讨会 完成战略明晰报告 完成企业战略管理流程培训 完成诊断分析报告 完成员工转变准备调查报告 完成信息系统战略规划报告 完成信息技术应急方案 与主要客户就上述报告进行了沟

5、通和修改,第一阶段工作成果 战略明晰报告 诊断分析报告 转变促成报告 信息技术战略报告,16,概要,1、科龙面临的主要挑战 1.1 公司的业绩表现不佳 1.2 公司的主要问题 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,17,1.1 公司业绩表现不佳,科龙当务之急是扭亏为盈,科龙公司空调和冰箱的盈利状况图,销售收入（亿元）,销售净利润比率（%）,资料来源：科龙A股1998年-2001年年度和中期报告（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务的销售数据）,18,冰箱和空调是科龙的主要销售收入来源,销售收入 (单位:百万人民币),2001

6、年1-9月销售收入分析,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,小家电,配件,模具,塑胶,合计,资料来源：科龙财务，包括冰箱空调等上市业务及小家电、模具等未上市业务的销售数据，因此合计数与年报有不同,1.1 公司业绩表现不佳（续）,19,1.1 公司业绩表现不佳（续）,销量(单位：万台),电冰箱年度销售分析,资料来源：科龙财务,OEM出口势头强劲，但内销未见很大起色,空调年度销售分析,销量(单位：万台),2000年9月,20,1.1 公司业绩表现不佳（续）,除冰箱和配件以外的业务（包括空调）均处于亏损状态,资料来源：科龙2001年9月合并损益表,注：科龙其他投资项目的损益：三洋冷柜3.5百万元、华

7、意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本公司亏损6.55百万元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。集团总的合计亏损86.39百万元。,2001年1-9月净利润组成分析,配件,模具,塑胶,小家电,合计亏损,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,亏损,盈利,净利润（单位：人民币百万）,21,概要,1、科龙面临的主要挑战 1.1 公司的业绩表现不佳 1.2 公司的主要问题 1.2.1 公司的产品组合 1.2.2 公司的品牌定位 1.2.3 定价管理 1.2.4 目标市场和渠道管理 1.2.5 生产制造成本 1.2.6 销售费用和管理费用 1.2.7 信息管理系统 1.

8、2.8 公司的投资管理 1.2.9 流动资金管理 1.2.10 领导和人员的团队精神 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,22,1.2 公司的主要问题,股东 价值创造,资金利用率,运营 净利润,减少成本,增加收入,驱动因素,毛利,运营成本,缩减管理成本,减少销售费用,主要问题,23,1.2.1公司的产品组合,由于科龙对市场需求的预测和理解不足，不能推出适销对路的产品型号,资料来源：中怡康公司,空调市场10大畅销型号（2001年8月）,冰箱市场10大畅销型号（2001年8月）,排名,品牌,型号,排名,品牌,型号,24,1.2.

9、1公司的产品组合 冰箱的产品组合销售分析,科龙的冰箱型号很多，但在2001年8月的全国10大畅销冰箱型号评比中，只有容声品牌的一个型号（BCD108）上榜，排名第9；可见，科龙的拳头产品不足,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,25,1.2.1公司的产品组合 空调的产品组合销售分析,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,科龙的空调型号很多，但在2001年8月进行的10大畅销空调产品型号评比中，科龙无一型号上榜，可见，科龙众多的型号并没有取得市场优势,26,1.2.1公司的产品组合（续） 新产品市场成功率,数据来源:空调公司经营部,科龙新产品的市场成功率相对较低,空调新产品型号,27,

10、目前科龙集团空调公司新产品开发各阶段关系总览,1.2.1公司的产品组合（续） 新产品生命周期管理,28,西门子,海尔、伊莱克斯,美菱、新飞,海尔、美的、春兰,区域性品牌,三菱、海尔、松下、夏普,其它收购品牌,1.2.2 公司的品牌定位 多品牌战略分析,空调,低,科龙 科技创新先锋、高质量、 物有所值的高档品牌,华宝 耐用 / 可靠、物超所值的 竞争性品牌,产品,容声 质量取胜、高可靠 性、具有实用功 能，深受欢迎的 大众品牌,冰箱,其它家电产品,市场地位,科龙的多品牌战略未获得预期效果，科龙实质只是一个中档品牌,品牌组合预期,注：科龙品牌在冰箱方面的销售持续走低,市场地位,高,中,29,1.2

11、.2 公司的品牌定位 冰箱品牌畅销度,在2001年8月的冰箱最畅销的十大品牌评比,160升以下,161-180升,181-210升,211-230升,231-250升,250升以上,根据市场的畅销程度，科龙的冰箱产品处于两极分化，容声品牌比较靠前，但科龙品牌排名十分靠后,资料来源：中怡康公司,30,1.2.2 公司的品牌定位 空调品牌畅销度,窗式单冷,窗式冷暖,分体单冷,分体冷暖,柜式单冷,柜式冷暖,2001年8月的空调最畅销的十大品牌评比,根据市场畅销程度，科龙空调产品的表现普遍不佳，科龙品牌处于中流水平，但华宝则差距很大,资料来源：中怡康公司,31,资料来源：罗兰贝格公司、中怡康公司； 注

12、明：容声与行业结构差距=容声分省销量比例-行业分省销量比例,1.2.3 目标市场和渠道管理 冰箱按区域销售结构分析,2001年容声和科龙在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低,电冰箱年度销售分析,32,1.2.3 目标市场和渠道管理 冰箱按区域销售结构分析（续）,容声产品定位较低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各级城市的占有率（2001年1季度）,资料来源：科龙提供,占有率（%）,33,容声的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；科龙的网络覆盖率和分销效率都相对较低,1.2.3 目标市场和渠道管理 冰箱营销网点覆盖率和效率分析,72%,67

13、%,51%,45%,41%,39%,30%,30%,83台,48台,25台,43台,41台,44台,35台,39台,海尔,容声,美菱,新飞,西门子,伊莱克斯,科龙,长岭,Series2,Series1,各品牌分销效率,各品牌网络覆盖率,数据来源：科龙提供,冰箱销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,34,科龙和华宝空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高,数据来源：中怡康2001年4月的检测数据,1.2.3 目标市场和渠道管理 空调营销网点覆盖率和效率分析,72%,52%,42%,35%,34%,26%,23%,23%,20%,20%,19%,17%,15%,12%,11%,26台,21

14、台,11台,28台,14台,11台,17台,18台,20台,14台,25台,26台,6台,26台,33台,LG,商场覆盖率,网点分销效率,空调销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,海尔 美的 格力 海信 春兰 科龙 LG 三菱电机 长虹 松下 日立 奥克斯 华宝 夏普 乐华,35,1.2.3 目标市场和渠道管理 营销渠道管理,空调营销本部渠道管理科只对分公司涉及的传统渠道进行管理,1,3,2,1,2,3,特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户,顾客服务中心是服务部门,而非销售部门,目前传统渠道和直效营销渠道存在冲突,36,1.2.3 目标市场和渠道管理 科龙设计销售渠道时

15、的问题,科龙已开始推行“5005000强”工程来精简销售网络，提高单点的销售效率，以控制终端。但目前的渠道管理还存在以下问题：,科龙内部的渠道职能设置不清晰,销售部门在销售方面的职责划分比较模糊，出现功能重叠。如营销分公司、客服-直效行销科都可以进行面向终端的销售业务,主要问题,具体表现,缺乏科学的经销商评估体系,没有成文的规定与量化的指标来评估渠道代表，主要依赖主观判断和经验 缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩,启示,对经销商的控制力度不够,明确营销体系中各部门的职责，制订严格的政策，合理利用资源,没有与经销商建立双赢的合作关系,引入科学客观的评估规则，

16、借助信息技术建立经销商评估系统，辅助决策,许多网点受到经销商的约束，营销策略执行效果不理想 经销商对科龙的忠诚度弱于主要竞争对手,难以有效获取和利用经销商掌握的市场信息，失去市场良机,贯彻明晰的营销策略，增强对经销商的吸引力,给予经销商有优势的销售政策，加强对经销商的培训和信息分享,缺乏对市场链信息的掌控,对一级批发商和零售商的库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决策,安排专人并配置信息工具打通市场链的信息流,37,说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月2001年4月行业及主要品牌的零售量、零售额和科龙预测分析 科龙的预测方法：以1999、2000的平均价格为基础，根据2000年季节波动，按2001年