上海仪电集团管理体系变革案例分析

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1、Page1,集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（331模式） 有效实施管理模式,Page2,上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局 1993年12月仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构上海市仪电国有资产经营管理总公司，属单纯控股型集团，同时保留仪表局 1995年5月撤消仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司 到1999年底上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家,集团演化历程,Page3,上海市仪表电讯工业局,集团演化历程图示,上海市仪表电讯工业局,上

2、海市仪电国有资产经营管理总公司,上海仪电控股（集团）公司,1999年底拥有 全资子公司7家 上市公司4家 合资公司10家 控股公司2家,Page4,集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（331模式） 有效实施管理模式,Page5,国内母公司的形成方式和治理结构,母公司股本金：来自投资者（股东）的投资 特点：母公司本身有一个股东或多个股东 治理结构：有完整的三个层次的治理结构股东会、董事会、执行层 企业类型：由股东投资形成的企业,投资形成的企业,授权形成的企业,母公司股本金：来自出资者的授权 特点：母公司是出资者的代表，它本身没有股东 治理结构：只有两个

3、层次的治理结构董事会、执行层 企业类型：由政府部门改制而形成的企业,Page6,上海仪电集团法人治理结构,母公司治理结构 母公司由授权形成，资本金来自上海市国有资产管理委员会的授权 治理结构中没有股东这个层次，只有董事会和执行层 由于国家授权企业没有相应法律法规，在套用公司法制订章程时遇到股东权力由谁行使的问题 母公司在章程中明确由董事会代行除决定母公司自身股权变动以外的其他一切股东会权力。上海仪电母公司治理结构的独特之处,Page7,上海仪电集团法人治理结构,子公司治理结构 全资子公司（当初由上海市国有资产管理委员会授权的企业），进行了公司制改造，建立了完整的三个层次的治理结构 控股子公司（

4、上海仪电集团对外投资的企业），完全按照现代企业制度建立，具有完整的公司治理结构,Page8,上海仪电集团的治理结构图示,母公司,子公司,股东会,董事会,执行层,股东会,董事会,执行层,权力,Page9,集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（331模式） 有效实施管理模式,Page10,企业集团的分类,根据母公司经营的特点，企业集团可分为单纯控股型、事业部型和混合型 单纯控股型集团 母公司不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务 事业部型集团 母公司根据产品、地区、顾客、销售渠道等划分若干事业部，直接进行生产经营管理活动 混合型集团 母公司既

5、从事投资和投资管理，也从事生产经营活动,Page11,单纯控股型集团组织结构,集团总部/母公司,子 公 司,职能部门,子 公 司 （ 主营业务 ）,子 公 司,子 公 司,关 联 公 司,三 级 公 司 或 生 产 厂,子 公 司,Page12,事业部型集团组织结构,事业部 1,事业部 2,事业部 3,公司 A,公司 B,公司 C,公司 D,公司 E,公司 F,公司 G,公司 H,公司 I,公司职 能部门,集团总部/母公司,Page13,混合型集团组织结构,Page14,集团定位的决定作用,集团定位是设计集团管理模式的前提 如果集团类型没有定，就无法设计管理模式，因为单纯控股型集团和混合型集团

6、的管理模式有很大不同 混合型集团要有一套整体的生产经营机构，直接从事生产经营活动，如销售、开发、生产制造等 单纯控股型集团只需要有投资管理机构，不需要有直接从事生产经营的部门 集团定位是母公司人员、机构调整的前提 混合型集团要有大量管理产品生产的人员、部门 单纯控股型集团则不需要大量管理生产的人员、部门 集团定位限定了子公司的组织结构 混合型集团要求把子公司变成母公司的一部分，因而要求取消子公司的法人地位，将其变成全资子公司 控股型集团的子公司具有法人地位，具有较大的独立性,Page15,上海仪电是国资授权的集团，合理定位集团极为重要 企业集团的定位要符合客观条件，上海仪电根据自身的情况，将集

7、团形态定位单纯控股型集团 客观条件一：从政府机构（上海市仪表电讯工业局）转变而成的企业集团 客观条件二：缺乏生产经营活动经验，不能建立一套完整的生产经营机构 客观条件三：思想观念、机构设置以及人员素质等方面达不到母公司应有 的水准，缺乏大量管理生产的人员、部门 根据单纯控股型集团的组织结构，上海仪电建立 了母子公司体制的集团管理模式,上海仪电的集团定位,Page16,集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（331模式） 有效实施管理模式,Page17,改变以往作为政府部门的行政管理模式，按照现代企业制度的要求，不断建立能够体现出资人权利的现代企业管理制度

8、 作为国有资产出资主体，母公司通过行使股东权利来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理 母公司作为单纯控股型集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，子公司依法独立从事生产经营活动，对日常生产经营实施管理 根据母子公司法人治理结构的特点，构造集团管理体系，建立和完善母子公司之间的权力制衡机制,主要思路,Page18,集团管理模式，就是按照现代法人治理结构对母子公司之间的权限进行有效管理，关键就是处理好母子公司法人治理结构各层次之间的权力制衡关系 法人治理结构 上海仪电母公司有两个层次（董事会、执行层），董事会代行股东会权力 上海仪电子公司有三个层次（股东会、董事会、执行层） 母

9、子公司之间围绕这五个层次进行权力划分 股东权力方面 上海仪电是由国资委授权成立的企业集团，代表国有资产出资主体，享有大部分股东权力 经营权力方面 上海仪电定位在单纯控股型集团，母公司以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，具有资本经营决策权力；子公司依法独立从事生产经营活动，具有生产经营权力,集团管理模式的关键是建立和完善制衡机制,Page19,兼顾股东、经营者和职工的利益 对经营者既要有激励，又要有制约 母子公司各个层次之间关系一定要和谐，运作要高效,处理母子公司关系的原则,Page20,制衡机制是一种抽象的东西，它是一种功能、一种原理。没有一套系统的规范，没有一套完整的制度，建

10、立机制就是一句空话 集团管理需要建立一套制衡机制，实际运作中就需要建立一套母子公司治理结构各层次的行为规范，而这套规范就是制衡机制的具体表现 制订行为规范的依据 有关股东权力的行为规范，主要依据公司法和国家有关法律，规范治理结构和各种行为 母公司的行为规范，主要依据国有资产经营管理的有关规定，原因是母公司是国有资产授权经营单位 借鉴国内外企业集团的成功管理经验,制衡机制必须依托集团内部的法规,Page21,上海仪电集团管理体系构造,构造管理体系，分五个层次 层次一、工作管理体系表 3个横向系统，10个纵向系统，264个工作制度或细则 层次二、横向系统子系统 基本管理子系统，集团管理的基本法，包

11、括公司章程、子公司结构、公司机构设置 工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作的全部内容 内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容 层次三、纵向系统管理系列 包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理 系列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内容 层次四、制度和细则 是每一管理系列下的小类，规定了每一类管理的原则 层次五、行为规范 每一类管理的具体操作规范,Page22,直接管理系列 直接管理系列是集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面： 第一，如何行使公司法规定的股东的三项基本权力，即重大经

12、营决策权、人事管 理权、收益分配权 第二，如何实施一般集团常用的三项管理，即战略管理、预算管理、监控管理 第三，如何进行产权事务管理 辅助管理系列 为了实施直接管理的而进行一些必要手段，包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等八个方面内容 经过管理系列 上海仪电的前身仪表局遗留下来的一些政府部门的职能 党群工作系列 对党组织和群众组织的工作形成的相应管理职能 内部人事管理系列和行政后勤管理系列 母公司内部的日常管理的有关职能,六大管理系列功能介绍,Page23,上海仪电集团工作管理体系表,基本管理 类子系统,控股公司章程,控股公司组织结构,控股公司机构设置,董事会工作机构,党委会工作机

13、构,公司执行机构,委员会职能,干部室职责,部室职责,直接管理体系,辅助管理体系,经过管理体系,子公司内部基础管理系列,党群工作系列,内部人事管理系列,行政后勤管理系列,重大决策制度,人事管理工作制度,投资收益分配管理制度,规范15则,规范18则,规范4则,财务预算管理制度,战略管理制度,运营监控管理制度,规范2则,规范7则,规范7则,产权事务管理制度,规范8则,公文管理制度,党政工作会议管理制度,档案管理制度,规范3则,规范10则,规范6则,信息工作制度,领导活动管理制度,计算机信息协调管理制度,规范4则,规范3则,规范8则,督促检查工作办法,规范0则,统计工作制度,规范4则,生产管理制度,规

14、范7则,项目审批管理制度,规范7则,质量管理制度,规范8则,科技管理制度,规范7则,劳动工资国制度,规范6则,设备管理制度,规范6则,安全防范制度,规范3则,外事工作管理制度,规范7则,专业人员管理制度,规范4则,基础管理制度,规范另计,建设凝聚力工程工作评价制度,规范1则,精神文明建设工作制度,规范3则,综合治理工作制度,规范2则,宣传工作制度,规范3则,组织工作制度,规范6则,统战工作制度,规范5则,老干部工作制度,规范3则,纪检工作制度,规范5则,工会工作制度,规范6则,共青团工作制度,规范5则,本部人事管理制度,规范6则,本部员工工资福利和待遇制度,规范3则,行政事务管理制度,规范14

15、则,生活后勤管理制度,规范6则,工作指导 类子系统,内务管理 类子系统,制度办法,规范细则,系列,子系统,层次四,层次五,层次三,层次二,层次一,Page24,集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（331模式） 有效实施管理模式,Page25,3+3+1主要内容,母公司对子公司管理的主要内容就是331模式 3+3+1管理模式三项权力三项管理产权管理 三项权力，就是公司法规定的股东的三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权 三项管理，就是企业集团管理的内容，包括战略管理、预算管理、运行监控 产权管理，就是母公司对集团内部企业资产处置的审批、管理权力,Page26,331管理模式,三项权力,三项管理,产权管理,重大经营决策权,人事管理权,收益分配权,运行监控,预算管理,战略管理,资产处置审批、管理权,Page27,（一）重大经营决策权,行使重大经营决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效 母公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司重大经营决策权 需经母公司同意的子公司经营决策的内容 1. 产权变动决策权 兼并、分立、破产、停业及其他产权变动，对子公司自身产权变动的决策 2. 投资项目决策权 100万美元以上的中外合资项目、1000万元人民币以上的技改或基建项目、 所有海外和跨