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1、,第六讲 价值链,本讲的主要内容,一、竞争优势与价值链 二、价值链分析 三、价值活动体系 四、虚拟价值链,一、竞争优势与价值链,竞争优势能为企业带来超额收益。 竞争优势有许多种，比如 品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更具有优势。 产品具有某类优异性能， 成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。 快速设计和生产产品以适应市场的变化 。 迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 战略的基本单位是“活动”,什么是竞争优势,竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得
2、更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。 从企业内部看，如果能够依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。,企业竞争优势,顾客感知的优势,什么是顾客价值,每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。 价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。 顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。,价值链的概念,价
3、值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 如何认识顾客价值？ 识别顾客购买产品的目的与使用方式 对于最终消费品来说，识别消费链 对于企业顾客来说，识别顾客的价值链 从价值链中，进一步识别顾客的价值要素,价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送
4、,零售,例：制药业的产业价值链,资金,销售通路,法规,品牌,GMP,人力资源,研究开发,许可批号,采购,生产,药品评估,检验登记,储运,企业对顾客价值链的影响,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,顾客的产 品和市场,企业可以影响到顾客 价值链的方方面面， 你能帮顾客做什么？,人力资源管理 信息管理,竞争优势降低顾客成本,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,顾客的产 品和市场
5、,人力资源管理 信息管理,你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本,简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本,你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。,竞争优势增强顾客竞争力,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源,进入新市场 维持竞争地位,人力资源管理 信息管理,二、价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重
6、组的途径,案例：人民捷运公司,人民捷运公司由唐泊尔在1980年创办，1981年开始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。,支持性 活动,基础性活动,一个制造业企业的典型价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货 物流,运营 生产,发货 物流,市场 & 销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的
7、活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动,例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起
8、着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,结构性成本驱动因素,规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,标杆策略,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,三、价值活动体系,波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的
9、观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。 美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。 1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。,西南航空公司的战略定位,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,西南航空公司的经营战略,出色的服务由以下内容来保证： 1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次 2 为方
10、便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务 3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系 4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较 低成本靠以下要素来保证： 1 仅有波音737一种机型 2 飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为55分钟） 3 员工的劳动生产率较高 4 废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本 5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费 6 有度增长以避免债务过多,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,西南航空公司的竞争优势,成本低 西南每座位/英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水平为8.84美分。只有Ame
11、rica West达到7.03分的水平。 高质量 准时率89.5 ，行业最高，（行业平均82.4） 每1000件行李的丢失数3.78（行业平均5.4） 每10万乘客的投诉数最低 18（行业平均94）,美国航空公司成本质量分布图,高 质 量 低,低 成本 高,西南,大陆,联合,西部,U.S,DELTA,TWA,竞争优势的内部来源,成本优势 航线设计：点到点飞行 质量：一些服务质量可以降低成本 文化：文化可以降低成本 质量优势 人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面 文化：解决顾客的困难,活动的配合,定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有
12、效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强； 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,配合的类型,每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。,配合与可持续性,大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势
13、是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿； 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。,活动配合与组织的ARC,体制,常规,文化,活动的配合方式与如何协调和激励有关，而决定协调与激励效率的因素可以分为三类，如图所示：即体制，常规和文化（ARC）。,协调,激励,价 值
14、活 动,四、虚拟价值链,虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。,信息技术与企业价值链,辅助活动,基本活动,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,企业内物流,经营活动,企业外物流,营销与销售,服务,盈利,规划设计模型,自动人事管理,电脑辅助设计,电子市场调查,在线零部件采购,自动仓储管理,灵活生产制造,自动订单处理,网上营销,销售终端机,远程服务,电脑辅助服务,信息的五项价值增值活
15、动,从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 收集信息， 分析和整理信息， 针对顾客的需要选择信息， 综合信息， 分发有价值的信息。,利用信息技术的“价值机会矩阵”,价值活动,分发信息,包装信息,选择信息,分析信息,收集信息,价值活动,价值活动,机 会,机 会,机 会,机 会,机 会,虚拟价值链的运作过程,虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。,利用信息创造价值的三个阶段,第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力； 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链； 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。,
