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1、page 1,4S店经营管理,主讲：张强,page 2,培训目标及日程,通过本次培训，学员将能够： 理解如何成为一名高效率的管理人员； 了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具； 掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运计划；,本次培训共包括以下几个日程： 汽车经销商总经理的经营之道 营运计划设计流程 练习设计自己公司的营运计划,page 3,第一部分 汽车经销商总经理的经营之道,page 4,总经理的职责,人,有效领导,竞争力团队,物,厂房,机械设备,运营资金,事,营运计划,利润,R.O.I,品牌,商务政策,流程,CSI,预算,人,物,事,page 5,总经理的职责职位说明书范
2、例1,根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、 经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施； 主持公司的基本团队建设、规范内部管理； 拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩 办法并组织实施； 审核签发以公司名义发出的文件； 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开 行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； 主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； 向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； 处理公司重大突发事件； 推
3、进公司企业文化的建设工作。,page 6,总经理的职责职位说明书范例2,支持厂商公司的使命、价值观和指导原则 建立一个积极的工作环境和商业文化氛围 制订经销商和各部门的战略和目标 为实现战略和目标制订计划 为执行计划提供资源 学习和使用新技术 有效的授权 激励 监督、评估和奖励员工 管理和完善流程及营运 团队激励 为经销商员工树立正面的榜样 与他人共同协作完成经销商目标 为质量和成长努力 注重顾客服务和客户满意度 有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象,page 7,给总经理的10条经营建议,人都会犯错误如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；
4、 您不能每件事都亲历亲为学会授权、分清优先度，不要过分关心细节； 不要试图当一个法官当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧； 如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面如果真是如此，只能说明您选择了不合适的员工； 您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁； 当下属工作不力时，直接告诉他具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确表明你对他的期望； 不要和下属讨论内部机密的事情； 不要等到最后一刻才将工作分配给员工这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量； 接受和鼓励关于您的业绩的反馈
5、意见以期改进； 允许您的员工在您需要的时候给您帮助。,page 8,有效领导人的定位,领导人的角色 专业性 管理人 以人为本 策略制定人 随时面对挑战与改变,领导人的成功要件 提出策略及愿景 好的沟通能力 组建高效竞争团队,领导人的本质 持续追求卓越 倾听的能力 愿意承担风险,发展个人潜质 个人魅力及活力 自信 财务及数字管理 管理与激励下属 如何制定目标 自我评估 准求卓越与竞争力,page 9,总经理,page 10,组织扩大的考虑因素,整体目标及品牌（新点）所占比例 厂商的要求vs服务部的配置 成本及效益（新点未来成长性） 位置及市场与竞争品牌分析 公司登记的变动 二级网点的布建 储备主
6、管的成熟度 管理幅度vs决策效率 员工激励效果 横向沟通机制 内控审计能力,page 11,经销商团队建设,团队建设流程,page 12,经销商团队建设,让员工感到您对他的感激之情 激励员工 培养员工忠诚度,小组联系：薪酬计划 请制订一个有效的薪酬、福利计划，以吸引和留住有价值的、生产力的员工。,Recognition 激励认可,Base Salary 底薪,Incentives 奖金,Commission 提成,Benefits 福利,Peformance Bonus 业绩津贴,薪酬制度基本结构,page 13,第二部分 营运计划设计流程,page 14,6SIGMA与经营之道,page 1
7、5,营运计划设计标准流程,设计思路： 分析过去 把握现在 创造未来,成功关键： 了解您的顾客 了解您的产品 了解您的竞争对手,page 16,分析现况,请在以下三张图表中标出您目前所处的位置：,page 17,主要营运指标,主要营运指标,即我们通常所说的KPI (Key Performance Indicator)，它可以 帮助经销商管理者了解： 过去实际经营状况 未来目标的设定 差异分析与改进的目标 反映时间：每月度、季度、年度。（当然也可反映每周及当日） 经销商的主要营运指标（KPI）包括： 营运资金（Working Capital） 销售组合及单车加权毛利 零件及服务毛利率及毛利额 管理
8、费用 零服吸收率（P&S ABSORPTION） 每台变动毛利（Per Unit Variable Gross） 损益平衡台数（保本台数） （B/E Unit） 投资报酬率（R.O.I）,page 18,基础财务报表损益表,销售额 XXXX 减销售成本 期初存货 XXXX 采购 XXXX 期末存货 (XXXX） 人工费用 XXXX 总销售成本 XXXX 毛利 XXXX 管理费用 XXXX 税前利润 XXXX,名词解释 固定成本： 可变成本：,损益表结构,page 19,基础财务报表损益表,page 20,基础财务报表资产负债表,流动资产 存货 半成品WIP 应收款项 现金 预付款,固定资产 土
9、地/建筑物 厂房/机器 家具/设备 车辆 无形资产,流动负债 短期借款 应付款项 税金 应记项目,长期负债 长期借款 抵押贷款,股东权益 股本资金 保留盈余 资本公积金,资产,负债,资产负债表的基本结构,page 21,长期负债 抵押贷款 长期贷款,基础财务报表资产负债表,股东资本 股本 保留盈余 当年利润,固定资产 土地和建筑 工厂和机器 设备和配套设备 公司车辆,营运资金,流动资产流动负债=营运资金,流动负债 银行透支 商业贷款 增值税 应记项目 短期贷款,流动资产 新车库存 二手车库存 零件库存 半成品 预付款 现金,注：流动负债资助流动资产的实际比例,page 22,基础财务报表现金流
10、量表,提供的信息 期初现金（银行）的状况 一定时期收到的现金（存到银行账户里的现金） 同时期的付款情况（签出的支票、固定订单的付费、直接借出的款项） 期末现金（银行）的状况,财务会计vs管理会计,财务科目,管理科目,每年做一次 审计完成后产生 法律规定的格式和内容 需要被仔细检查和认证 公开纪录,每月或每季度做一次 阶段结束后立即产生 按适合自己的方式制定格式和内容 只用于预估 只供内部使用,尽法律义务,帮助管理,page 23,管理层报告指标定义,管理费用总计（Total overhead expenses） =公司整体费用变动费用 零服吸收率（Parts&service absorptio
11、n） =P&S总毛利管理费用总计 营业净成本（Net operating cost） =管理费用零服总毛利 每台变动毛利 =（车辆毛利变动费用）/台数 损益平衡台数（B-E Volume） =营业净成本每台变动毛利,page 24,客户满意度,顾客满意度是所有员工在任何时候倾其所能对顾客提供最高标准服务的承诺； 一般来讲，一个不满意的顾客会将他不愉快的经历告诉其他另外26个人。,满意的顾客会购买更多的产品和服务 满意的顾客会免费打广告 满意的顾客会回头再购买 满意的顾客不太注重价格 满意的顾客会推荐别人来购买,客户满意度与客户忠诚度,满意的顾客,成为忠诚顾客,增加销量,减少成本,利润,我们非奇
12、瑞车不卖！,page 25,客户满意度调查,客户满意度调查可以帮助经销商： 监督经销商的流程和标准 指导员工达到或超越顾客的期望值 分析和改进业绩,售后服务部的客户满意度分数有可能会影响销售部的客户满意度分数，反之亦然。 与经销商其它部门的沟通将有助于您提高您的客户满意度和客户满意度得分。,课堂练习：客户满意度调查运用 运用客户满度调查报告识别影响顾客满意度的主要问题并找出潜在原因。,page 26,销售组合及单车加权毛利,经销商基本销售组合：,新车 25% 分期&保险 10% 80-90% 50-60% 二手车 20%,零件 20% 服务 25%,10-20%,40-50%,第一年,第二年,
13、page 27,损益平衡台数,损益平衡台数可以帮助经销商总经理了解： 目前的定位 毛利与费用的均衡点 及时信息 及时反应,page 28,新车部及零服部KPI,新车部KPI,经营分析 每台车让利 每台车返利 每台车F&I（保险佣金） 每台车变动费用 每台车变动毛利 每台车广告/促销费用 每台车利息支出 每位业务人员贡献毛利,业务管理分析 每位业务人员生产力 单位购车VS私人比例 展厅销售占整体% 存货可供月数 展厅每日来店（电）数 展厅成交率 业务人员流动率,page 29,新车部及零服部KPI,零服部KPI,经营分析 零件部毛利率 服务部毛利率 修理车间毛利率 钣金车间毛利率 保修索赔毛利率
14、 每位技工产值 部门费用占毛利%,业务管理分析 零件与服务工资比 车辆保有台数 每日进厂台次 每张工单金额 零件可供月数 Fast-moving%（易耗件%） 正副厂零件%,page 30,SWOT分析,可控制,不可控制,不限领导者，任何人均可自行分析 辅助沟通工具 结合KPI&5个WHY，可分析差异找出原因,page 31,“5个Why”分析工具,轮胎瘪了,轮胎上有钉子,地板上有钉子,箱子破了,箱子湿了,我们生活在北京,昨天有暴风雨,大风刮倒的,大树砸在房顶,症状,真实的原因,房顶有漏雨,根本原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,根本
15、原因！,page 32,鱼骨图,注：通过我们对各个环节因素的分析，我们要采取有效措施，整合资源,page 33,选择优先改进项目,当您面临一大堆工作需要处理时， 此工具可以帮您找出最优先需要处理的工作项目。,page 34,目标设定的SMART原则,S,A,M,R,T,详细而精确,可衡量的,有时间目标的,切实可行的,一致的,目标具有挑战性且明确地 指出将要达到什么,目标是可量化的以使你 知道是否已达成了目标,经销商目标与区域目标 之间又必然的联系,目标必须有挑战性但 同时是切实可行的,目标必须规定一个 特定的完成时间,page 35,行动方案、差异分析及追踪管理,P,D,C,A,下一个行动,执行,计划,差异分析,page 36,第三部分 课堂练习,page 37,KPI分析,page 38,客户满意度,page 39,营运分析,page 40,竞争对手分析,page 41,SWOT分析,page 42,分析总结,page 43,经销商目标进度跟
