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1、第四步,企业的人员组织,一、了解小微企业的人员的构成 二、如何管理员工 三、设计组织结构 四、企业员工聘用,教学目标：,小企业人员构成,业主 企业合伙人 员工,一个有效的企业，必须有一支具备一定知识和技 能的员工团队。,业主是企业的灵魂与核心,业主的工作职责是什么？,用人能力,耐心地发现、指导、授权他人来完成更多的工作，用 他人的时间来倍增你的时间，这才是老板最应该做的事情， 而不是你亲自去干具体工作。,缺少资金,缺少技术或技能,没有销售能力或渠道,缺乏管理能力,理念和价值观上要相似，能力和经验上要互补。,企业合伙人如何相处 1、设置合理的规则。 2、管好一个合伙制企业，相互之间一定要公开、透
2、 明、诚肯、意见达成一致。 3、已所不欲，勿施于人，要勤算帐、明算帐，要按 企业制度办事，按商业法则处事。 4、一定要签订书面合伙协议，约定好合伙人之间各 自的责任与义务，要分工明确，各负其责。 5、合伙人相互之间要容其短而赏其长，真正实现优 势互补。,合伙创业规则,出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？） 出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？） 罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？） 退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）,如果你没时间或能力把全部工 作都包下来，那么你就要雇人，为 雇到合适的员
3、工，要从以下五个方面考虑： 列出所有该做的工作项目； 自己不（能）做，需要雇人做的项目（以岗定人）； 雇人来做的工作，要详细说明所需技能和其他要求； 决定完成每项工作所需人数（以量定人）； 要考虑如何支付雇员的工资。,员工的管理：制度、管理、企业文化,西方人管理的精髓建立“游戏规则”。企业一定要建立制度，制度比你会说话，要靠制度管人。 制度 ：行为准则 、确定岗位职责(岗位作业标准、业务流程等） 管理：控制、指导 文化：影响力,公司管理案例,公司管理案例 2005年8月，中国一批国企高层主管到美国接受培 训。上管理与企业未来这门课时，拿到的是一份具 有测试性质的案例： 请根据下面三家公司的管理
4、现状，判断它们的前途。 请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会 更加乐观？ 公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一 分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织 地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛， 每个员工每年要提五项合理化建议。,公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室， 每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙 上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应； 上班时间可以去理发、游泳。 公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的 制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公 室也可以；上班时间去度假也不扣工资。 96%的人认为第一家公
5、司有更好的前景。,三家公司的真实身份 公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家 集科研制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管 理不善申请破产，生存期9年。 公司B:微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件 公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。 公司C:Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生 创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全 球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一 一家能从微软帝国挖走人才的公司。,启 示 各国情况不一样，人员素质也不同， 管理方式更是不能简单模仿，但这个案 例给人的启示是： 管理形式并不是最重
6、要的，管理不 是约束人，而是调动人的聪明才智为企 业发展作贡献。,小微企业常见的组织结构是直线式。 企业内部从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级领导，部门领导对所属部门的一切问题负责。,设计企业组织结构,1、弄清你的企业内部都有哪些工作职责，应该划分哪些部门，设置哪些岗位； 2、明确各部门和岗位之间的关系，是从属关系还是并列关系，并考虑并列关系的部门和岗位之间如何进行协调和配合； 3、明确各部门和岗位的工作职责； 4、考虑各部门和岗位应该设置哪些人员，设置多少？,设计企业组织结构的步骤：,企业主（经理）,生 产,行政管理,市场营销,财 务,要求：根据你的企业情况，画出组织结构图。,练习
7、31 画出你的企业组织机构图 P95页,你的企业的组织结构(例),业主（经理、厂长）,人、财主管,营销经理,生产组长,工人,工人,工人,销售员,销售员,销售员,企业员工的招聘,招聘流程,明确 岗位,发布信息,面试选拔,录用,试用转正,25,有德有才 优先使用 有德无才 培养使用 无德有才 限制使用 无德无才 坚决不用,选人标准：,一、把全身心都放在公司的人 二、有强烈的企图心 三、有良好的个性 四、必须有灵性和悟性,角色扮演：想来你的企业工作的亲戚 背景状况： 你的家俱企业办的不错，你想雇用一名销售经理， 以便你自己脱身出来谋划企业的发展战略，你的一个曾 在当地政府部门做过领导的堂兄知道了你的
8、打算，向你 提出要求，要你把这份工作给他。,各组进行角色扮演,角色规定： 业主知道你的这位亲戚因为在工作中违犯纪律被 免职了一段时间，你确实不想用他，再说，你心中已经 有了人选，你该怎样拒绝他的要求？同时还要考虑不雇 用他的后果。 亲戚手头非常拮据，需要钱送孩子上重点学校， 又非常需要一份工作；但也知道他的堂兄是个不好打交 道的人，自己也知道必须努力工作，而且已经准备了向 他表明愿意努力工作的态度，若堂兄不答应，他决心缠 着不放。,要求,每个小组分头准备，讨论，然后选派出角色 一人当经理招聘销售经理；一人当亲戚应聘。 表演小品 大家点评,思考：员工为什么要跳槽？,分组讨论十分钟； 每组派一名学
9、员讲述对策。,1、只加担子不加票子 2、只给训斥不给面子 3、只管员工不管自己 4、只顾客户不顾员工 5、只讲奉献不讲回报,员工看不到企业有什么发展前 景,老板缺乏人格魅 力,防止员工跳槽的对策,1、建立完善的激励机制。让员工得到名望、尊重和经济利益。 2、建立良好的思想教育机制，用人的同时要能够培养人。 4、建立科学有效、畅通的情感沟通机制。消除各种思想隔阂。 5、体制创新：建立共同的愿景。,企业人员的组成,2、确定岗位职责,确定岗位,确认职责,3、设计组织结构,直线式,4、企业员工的招聘,明确招聘流程 设计面试问题 通知面试人员,1、企业人员组成,寻求顾问的帮助,员工,企业合伙人,企业主,
10、小结,确定雇员,确定任职条件,企业的运营策略,一：合作化 核心命脉：让一群人在一起产生合力 1:必须找到灵魂一致，目标一致的一群人组建核心团队实现方向的统一 如何组建团队？,2:让每个人找到自己在公司的位置，实 行分工（分权，分责，分利） 我的地盘我作主，我责任我承担，我权 力我发挥，我利益我享受,二：市场化 核心命脉：让公司内部价值流动起来 市场化的本质：交换 用什么交换：筹码,具体原则： 1:一切以结果为导向，有结果就有筹码 思考：做事如何提升附加值，增加交换筹码,2：永远向市场要钱的思维：羊毛出在牛身上，永远分从市场多赚来钱 永远分向市场要来的钱，永远分剩下了的钱。,3:相互之间建立约定
11、，让相互之间变得有关系。 机制：就是让员工像发动机一样运转起来的制度。 机制就是 -游戏规则,三:内部顾客理论）： （一）A.让公司内部每一个部门或岗位都找到自己的内部客户 我的产品给谁，我的服务给谁，谁就是我的内部客户 下一道工序是上一道工序的客户 谁离市场客户近，谁是公司大客户 B.要求向服务外部客户那样服务内部客户 C.用内部客户考核晋升他,（二）在服务部门与被服务部门之间建立契约，形成工作内容、工作标准、工作收入分配的一个考核，由被服务部门（内部顾客）进行考核。 （三）在契约形成以后，产生工作交接表单，双方以签字为准，实现工作内容和工作责任的交接（谁签字，谁承担责任）。 （四）表单存根交到公司的薪酬结算部门：,实现让公司：我的地盘我做主； 我的收入我明白； 我的头上有责任； 做到怎么办，做不到怎么办。 进入PK体系,公司内部PK体系,好处：1、激发全员的动力（玄机：激发每个人的征服欲望） 2、降低决策风险 如：1、岗位市场化（我是谁，我有什么，我要什么，做到怎么办，做不到怎么办）,2、解决企业内耗,
