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1、 第八章 企业集团业绩评价本章引导案例：中国华能集团业绩评价体系中国华能集团公司（简称华能）是经国务院批准成立的国有重要骨干企业，公司注册资本200亿元。资料表明，华能初步构建了“一个主业、两个支撑、三支战略性力量”的产业架构。其中：“一个主业”是指电力产业，包括华能国际电力股份有限公司、北方联合电力有限公司、云南华能澜沧江水电有限公司、华能四川水电开发有限责任公司、华能新能源产业控股有限公司；“两个支撑”是指能源交通产业的华能能源交通产业控股有限公司，以及金融产业的华能资本服务有限公司；“三支战略性力量”分别是指，科技进步的战略力量（西安热工研究院有限公司）、实施“走出去”的战略力量（中国华
2、能集团香港有限公司）、资产管理、清理的战略力量（华能综合产业公司）。和中国多数中央企业相似，华源集团业绩评价大体经历了以下四个阶段：（1） “传统指标系统”阶段（19891991）。在这一阶段的业绩评价指标相对单一，如主要产品产量、利润、还贷额和管理费等。其最大不足是没有对投资效果进行评价，容易导致子公司投资规模失控。（2）“以合同为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。在这一阶段，业绩评价指标除“利润”，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。其存在问题主要有两个：一是由于不同子公司具有不同获利水平，使用统一的评价标准不能达到
3、考核经营效率的目的；二是在指标设置上没有考虑过程监控类指标。（3）“业绩考核制度”阶段（1997-2002）。在这一阶段，业绩评价体系有了一些新变化，集中体现在：第一，考虑投资的产出；第二，差异化评价。对于电力生产子公司，增加过程控制指标，如电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等；对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润、净资产收益率等财务业绩指标。同时，针对不同行业也相应提出差异化的评价标准。第三，问题导向。针对集团存在的高负债现象，增加了偿债能力考核力度，并用华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。（4）“全面业绩评价体系”阶段（2002-至今）。由于在2002年国家开始推
4、行电力体制市场化改革并开始实施“厂网分开，竞价上网”政策，华能为占领和开拓市场，降低电力成本，集团开始推行“低成本管理”战略，为此，提出以财务业绩、非财务业绩并重的业绩评价体系，即除保留不同产业投资效益的评价指标以及反映经营风险和过程控制的财务指标外，同时对于电力生产子公司引入了更多的非财务指标。如在生产过程控制方面，引入发电煤耗率（=煤耗总量/发电总量）、机组设备利用率（=本年度发电机组平均利用小时数/本年度发电机组平均可用小时数100%）、安全生产指标等非财务指标等非财务指标以控制生产成本；在顾客方面，引入了市场占有率指标（市场份额=本企业售电量/网内售电量100%）；在企业学习与创新方面
5、，引入员工培训率（=一定时期内受培训的员工数/企业全体员工数100%）、知识员工比率（某一层次（如学士或硕士）知识员工数/企业全体员工数100%）、企业研发能力等非财务指标，以衡量企业未来发展的潜力。华能集团业绩评价体系在下属子公司中得以广泛应用，并取得了一定成效。以控股子公司之一的华能国际股份有限公司（香港上市公司，股票代码0902，以下简称华能国际）为例。华能国际自2002年实行业绩评价改革后，经营收入一直是稳定增长，尤其是2002年至2005年之间，经营收入和发电量增长幅度都超过了20%。表8-1、图8-1是该公司的基本财务数据：表8-1：华能国际基本财务数据（单位：万元）2001年20
6、02年2003年2004年2005年2006年2007年经营收入1,579.141,847.452,338.823,011.834,019.004,430.144,976.78经营收入增长25.79%16.99%26.60%28.78%33.44%10.23%12.34%经营成本1,077.731,289.651,631.512,320.013,306.763,559.494,170.58经营成本增长24.65%19.66%26.51%42.20%42.53%7.64%17.17%净利润345.07392.10543.04532.39487.18607.12616.11净利润增长37.16%1
7、3.63%38.50%-1.96%-8.49%24.62%1.48% 图8-1 华能集团基本财务数据在图8-1中，收入增长低于经营成本增长，从而导致净利润增长率出现负数，尤其是2004-2005两年。资料表明，在发电总成本的构成要素中，燃料费是最主要的一项，它占总成本的比例超过其它各项所占的比例之和。据统计，目前华能电力电厂的燃料成本占经营成本的比例在50%以上。因此降低燃料费是降低发电成本最直接的方法。由于煤炭价格不能控制，电力企业只能通过控制供电煤耗来降低成本。虽然华能国际的净利润在04年和05年是处于下降趋势，但是与其他火电上市公司相比，华能国际的供电煤耗量是最低的。数据表明，华能国际2
8、006 年完成供电煤耗335.60 克/千瓦时，比2005 年同期下降1.46 克/千瓦时；完成加权平均厂用电率5.69%，接近同期世界先进水平，在目前A股上市公司中，华能国际的供电煤耗明显低于其它可比的上市公司366克/千瓦时的平均水平，成为公司保持较高盈利能力的主要因素之一。通过对华能国际盈利能力和经营成本分析，不难看出，自2002年华能国际引入非财务指标以来，该公司降低了生产成本、提高了竞争力。第一节 企业集团业绩评价的特点及评价工具一、企业集团业绩评价的特点（一）业绩评价涵义业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业
9、绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。其评价体系见图8-2： 图8-2企业集团业绩评价体系在业绩评价体系中，需要明确以下相关概念：1、“业绩”维度业绩评价中“业绩”可作多层解释。从业绩计量范围上可分为财务业绩和非财务业绩；从业绩可控性程度可分为经营业绩与管理业绩；从业绩体现时限可分为当期业绩与任期业绩；等等。其中：（1）财务业绩与非财务业绩。财务业绩是指以财务数据所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价，如收入、利润
10、、净资产收益率、应收账款周转率、资产负债率等；而非财务业绩是指除财务数据外其他方式表达的业绩，涉及对客户、企业内部运营过程、员工学习与成长等方面指标的评价，如客户满意度、产品质量、交货时间、次品率、员工满意度等。一般认为，财务业绩是报表业绩，它代表着已经发生的财务状况与经营成果，因此，财务业绩性指标也被称为滞后指标；非财务业绩是管理性业绩，它既代表公司内部管理已做出的努力，而且这种努力将会对公司未来财务状况与经营成果产生积极或消极影响，这些业绩具有后续效应，因此非财务业绩指标也被称为先导指标。另外，财务业绩具有综合性，可以用于公司中高层管理者的业绩考核；而非财务业绩大多具有过程与作业属性，可以
11、用于中低层管理者的业绩考核。（2）经营业绩与管理业绩。经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映；管理业绩则是对企业管理者在一定时期内因其管理努力程度所产生结果的综合反映。在这里，企业管理者是指对企业负受托经管责任的管理团队，具体指：公司董事会成员（含董事长、副董事长、董事）、公司经营团队（含总经理、副总经理、总会计师）等。从概念上看，经营业绩与管理业绩两者既有共同点，但又有严格区分。其差异主要体现在：第一，从业绩可控性角度，经营业绩是一种事实结果，它是影响企业经营、管理活动中的所有因素所产生的结果，不管这些因素是否为企业可控或不可控；而管理业绩则是公司管理者权力可控
12、范围内的事实结果。如，所得税率变动就是企业管理者不可控的，所得税率提高会降低企业净利润（经营业绩中的利润业绩会下降），但管理业绩并不因税率提高而相应降低。为剔除所得税率变动对“业绩”的不利影响，可以用“经营利润”或“利润总额”来衡量管理业绩。同样的例子还包括：原材料成本或产品价格的大幅变动、政府补贴等非营业活动收支、利率或汇率大幅变动、以前年度各项资产减值准备的补提、集团总部投融资政策变动（如总部决定某子公司投资于某一非盈利性项目，而这一项目对企业集团整体而言则是有利的）等等。第二，从业绩评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业管理者努力程度的评价，因此，管理业绩指向管理
13、者（尤其是企业负责人）的管理责任、绩效。（3）当期业绩与任期业绩。业绩评价主要是针对企业负责人的管理能力与管理责任的，因此在评价企业负责人时，既要考虑企业负责人“当期”（通常指评价年度）所付出的努力及其体现的经营业绩，同时为避免企业负责人的经营短期化倾向，还需要考虑他们在“任期”（通常指任职期，如三年）的经营业绩，从而将“当期”与“任期”两者的业绩进行综合评价。我国中央企业负责人经营业绩评价就是采用这种评价思路。2评价目标不同企业在进行业绩评价时，首先都要清晰界定业绩评价的意图。一般认为，业绩评价的目标有两个：（1）管理控制。即通过业绩评价达到管理控制的目的。具体地说，就是借助于业绩评价工具，
14、来分析业绩差异（将业绩目标与实际结果相比较）、找出影响业绩的关键因素、明确业绩的责任人、督促责任人提出业绩改善举措，并最终提高公司业绩。业绩评价的这一功能与企业属性（尤其是股权结构、委托代理关系等）并不相关，而与企业内部组织责任控制相关。（2）管理激励。即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。业绩评价的这一功能与企业属性，尤其是股权结构、两权分离及委托代理关系高度相关，或者说，业绩评价及其奖励机制设计就是为减轻所有者与管理者“委托代理矛盾”、降低代理成本而产生的一种制度安排。3评价指标与评价标准一般认为，业绩评价体系建立的重点在于：第一，构建能够有效计量“业绩”的评价
15、指标体系（管理学认为：可计量方管理；评价什么则管理什么）；第二，明确指标评价标准，没有评价标准就谈不上业绩的“好”与“不好”、优与劣。其中，构建评价指标体系是业绩评价的难点。从管理实践看，好的评价指标至少要做到：与评价目标或导向相吻合、指标定义清晰、数据易于取得且能可靠计量、指标间互补而不交叉重复等。评价标准则是用于进行“对标”的依据。一般认为，评价标准有内部与外部之分。（1）内部评价标准。它是指由企业内部制定的预期目标与标准，如年度预算目标、企业历史数据等。（2）外部评价标准。它是指从企业外部取得的标准，包括行业平均标准、同行业领先企业或排名前5家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。对于企业集团业绩评价，需要区分不同集团类型以选择不同的内部或外部标杆。如产业集团因存在较大业务关联性，对子公司评价多以内部标准为主；而控股型集团或者内部业务关联性不强的产业集团，则以外部市场标准或行业先进标准为主。（二）企业集团业绩评价特点与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：1 多层级性企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。（1）分部业绩评价。它是集团母公司对下属成员单位业绩评价集团层面业绩评价。（2）集团整体业绩评价，它是集团股东对母公司业绩及集团总体
