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1、第四章 企业集团投资与并购增长管理引导案例：壳牌集团的投资决策 壳牌集团组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。此后,该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司,业务遍及大约130个国家,合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商,在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益,而且是石油化工、公路运输燃料(约5 万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱,并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位,并注重当地员工的
2、培训和发展。壳牌集团是当今世界三大石油巨头之一。纵观该公司近几年编制的投资规划,主要从经营环境、自身经营状况入手,分析了经营与财务基准指标以及投资机会,提出了切实可行的业务和投资计划。 一、经营环境分析（一）认清全球经济走势壳牌集团认为, 全球经济在未来的两三年内存在较大的不确定性。受2001年美国经济放缓以及“911”事件的影响, 全球经济在2002年将继续下滑,而在2003年以后会出现较快回升。因此,投资规划要有全球观念, 要与全球经济走势相符。（二）把握国际油气价走势壳牌集团分析认为,相当一段时期内国际油价会有较大的波动,短期内国际油价(以布伦特油价为例)将出现较大的不确定性。但从长期来
3、看,国际油价走势较为乐观。布伦特油价将在1030美元/桶之间波动,与以往相比,低油价的持续时间将会缩短。鉴于以上分析,壳牌集团在制定投资计划的时候将原油的基准价提高了1美元/桶,定为16美元/桶。天然气的需求在今后几年内将出现较为强劲的增长,天然气的价格将保持在较高的价位。经过深入分析,壳牌集团在制定投资计划的时候将天然气的价格参数定为3美元/千立方英尺(0.106美元/立方米)。但是,国际油价由2004年2月的每桶29美元上涨到2005年8月的每桶67美元。油价上涨不仅给石油公司带来令人难以置信的利润,也使公司主管人员大发其财。壳牌集团每天的利润就可以买12.5多万辆“劳斯莱斯”汽车,200
4、5年上半年盈利56亿英镑(99.85亿美元),这主要是由于石油价格狂涨。为此,壳牌集团把握投资方向,斥6000万英镑(约合1.07亿美元) 巨资购买了3架新“猎鹰”飞机。（三)对下游生产与销售毛利进行分析壳牌集团经过分析认为,1998年制定的毛利参照标准相对较低。例如,鹿特丹的炼油毛利为1.85 美元/桶,新加坡为1.35美元/桶,美国海湾地区的炼焦毛利为2.55美元/桶,美国西海岸为5.1 美元/ 桶, 而连续3 年的实际平均水平分别为2.0,1.0,4.25和7.8美元/桶,多数高于原定基准。为此,壳牌公司及时对投资决策的参照标准作了调整,将其分别调整到2.0, 1.25,3.5和6.0美
5、元/桶。在油品销售方面,将3年的销售毛利昨指数与1998年制定的基准值进行比较可以发现,到2001年公司3年油品销售平均毛利仅为基准值的92%,化工产品销售的3年毛利平均值仅为基准值的83%。鉴于此,壳牌集团将2002年以后的油品销售和化工产品销售毛利指数基准值分别调整到84%和99%,以适应环境的不断变化。 二、内部因素分析（一）投资回报率在20世纪90年代期间,壳牌集团的投资回报率基本保持在8.6%11.9%之间。2000和2001 年综合投资回报率提高到15 %左右。其中,公司上游的投资回报率在20%以上,而下游业务的投资回报率为8%左右,化工部门的投资回报率为8 %左右。正是上游以及化
6、工等业务部门投资回报率之间的差异,使得壳牌集团在20世纪90年代的后期逐渐将投资重点转向上游。（二)资产负债率壳牌集团经过分析提出,20世纪90年代中期以来公司的资产负债率在10%左右,低于同类石油公司。因此公司调整了目标资产负债率(20%30%),同时仍保持高度的财务灵活性,目标是要拥有200亿美元以上的现金和备用借款能力,以便捕捉有利的投资机会。（三)其他因素壳牌集团还根据中长期规划,制定了公司不同业务部门的经营目标和成本目标,并将这些目标作为硬约束。例如,公司要求在20002005年期间的油气产量增长率达到3%,在20012003年期间的单位操作成本每年降低3%。 三、投资规划与计划在研
7、究发展目标和约束条件的基础上,壳牌集团利用投资组合理论和优化技术,对所有备选项目按效益进行分类排队, 优化筛选出能满足公司发展目标的最优项目组合和投资结构。20022003年度,公司总投资为122亿美元,其中上游业务投入83亿美元(68%),下游业务投入28亿美元(23%),化工部门8亿美元(6.6%) ,其他新业务部门3亿美元(2.4 %)。这种投资结构充分反映了壳牌集团在今后几年中将逐步提高上游业务的投资比重,以确保公司的投资回报率保持在13%15%的战略意图。（一）上游投资在上游投资安排中,壳牌集团将在充分发挥现有业务的基础上,积极开拓或加强新业务, 主要在深水区、尼日利亚、里海地区以及
8、独联体国家开展油气勘探与生产业务;在储量和产量的接替战略上,首先将重点放在现有油田的开发上,其次是老油田的挖潜,最后才是在边远地区进行勘探, 而且在产量的接替时间和数量上做出了具体的安排,并落实到每一个项目上。这样就可以通过科学、合理地安排投资来实现公司的经营目标。（二)下游投资在下游业务中,主要通过资本运营手段优化下游资产结构,提高资本效率,降低运营成本, 提高投资回报率。例如,在地域分布上,壳牌集团将投资重建和扩建在巴西的销售网络以开拓南美油品市场;在北美和欧洲,通过对炼厂的出售、关闭或合资等多种方式来调整投资组合,降低运营成本,提高投资效率;同时在亚洲的日本和中国建立合资厂以加强公司在亚
9、洲的地位。此外,还通过收购A GIP公司在非洲的资产以及加强在南非的业务来巩固在非洲的地位。（三)化工业务投资在化工业务中,由于投资组合的调整已基本完成,因此,壳牌集团化工业务的投资重点主要是填补在亚太以及中东地区的业务空白,优化产品结构,降低单位生产成本(年均3 %),将投资回报率提高到15%。 资料来源：吴筠.从壳牌集团看国际大石油公司的投资决策,石油天然气学报(江汉石油学院学报)，2005年12月第6期。第一节 企业集团投资战略如第三章所述，集团投资战略有两层涵义：（1）从导向层面，它是对企业集团投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；（2）从操作层面，它是对企业集团投资规模、投资项
10、目财务决策标准、集团资本支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。导向层面的问题已在第三章进行了论述，本节则对操作层面的战略问题进行阐述。 一、企业集团战略与投资方向选择 通常意义上，投资方向涉及方向包括两个方面问题：，一是业务方向，即专业化还是多元化的问题；，二是地域方向，即本地经营、跨地域经营或跨国经营的问题。但从集团战略看，投资方向主要针对业务方向选择而言。（一）业务战略企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：1（一）专业化将专业化与多元化（含相关多元与无关多元）进行合并比较分析即可。我在前面关于公司战略时已涉及此点，但并没有就优劣分析展开
11、。我希望你就此在这里展开。投资战略 产业单一型企业集团大多采用专业化战略投资战略。专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一个项业务领域，只从事生产经营某一产业的生产与经营一个产品或服务。该战略的 专业化的优点主要有：（1）第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，（2）有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，（3）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决
12、策等。当然，专业化的其缺点也十分明显：（1）第一，风险较大。将资本金专投于押在某某一专业领域，投资风险难以分散相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，（2）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会。2（二）多元化投资战略多元化企业集团大多采用多元化投资战略。多元化战略多元化战略它又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：业务的多元化、市场的多元化、区域的多元化和资
13、本的多元化。考虑将其删除。我们所讲的多元化都是业务多元化，且与你标题也相符。一般意义上的多元化经营，多是指业务的多元化，即指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业。多元化经营，就是企业增大产品种类，或者跨行业进行生产经营，从而扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分利用企业的各种资源，最终提高经营效益，综合来说企业多元化经营主要包括：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。其主要特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关
14、联性。 （2）横向多元化经营战略（Horizontal diversification）。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。（3）纵向多元化经营战略（Vertical diversification）。其又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指企业向其原有产业的下游产业链延伸，所以此战略往往在新的市场遇到激烈竞这四个方式不讨论。争，但原料或商品货源有保障；而后向一体化企业向上游产业挺进，如汽车生产企业设置钢铁生产厂，以便能获得更稳定和更廉价的
15、原材料。 壳牌集团采用的就是纵向多元化经营战略，从石油勘探、采掘、炼油、化工到销售是一个完整的产业链。这个不能算是多元化，而产业链中的纵向一体化，它属于一元化战略的范畴。 （4）混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。该经营战略往往需要充足的资金支持，对企业的规模和资源要求很高。优势在于多行业经营能有效降低外部环境或者行业盛衰所造成的影响，同时跨行业经营也加大了企业的经营风险。 多多元化投资战略的优点主要有：（1）第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。（2）第二，用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易
16、费用。（3）第三，有利于企业集团内部的协作，提高效率。（4）第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。多多元化战略的缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；第二，对组织与管理成本很高。任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。尽管理论上已证明了专业化战略无论是从股东回报还是社会资源配置效率等方面，可能都优于多元化战略，但在现实中，人们仍然可以看到一些集团选择了多元化战略并取得成功。的要求更高。第二，过分多元化可能导致资金短缺。第三，分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。（二）地域战略企业集团投资的地域战略是指企业集团的各项业务在地域上的分布策略。按企业集团经营活动所在的地域范围，企业集团
