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1、第二章 企业集团组织结构与财务管理组织,主讲：朱明 高级工程师、高级技师、国家经济师 高级国家职业技能鉴定考评员 高级技能专业教师,知足常乐，历经兵农工商学。 历经：兵团开车，地方修车，企业管理：技术、运营、 物流、安全、保卫， 职任：客运站长、 公司经理， 集团技术总监， 总经理及法人代表。 学历：本科、MBA， 专业：汽车维修与使用、企业管理、经济管理。 职业资格与职称：高级工程师、高级技师、国家经济师、高级技能专业教师、高级国家职业资格考评员。 管理科学研究院特约讲师、 管理顾问有限公司高级讲师。客座任教：大学、 技师学院、国家职业资格培训与考评及企业内部职业培训。Q号657555589
2、,朱明 百度个人主页,(本人教学资料搜索:朱明zhubob(需要资料内容),朱明工作室,第一节 企业集团组织结构,一、三种基本的集团组织结构 现代企业组织，尤其是大型企业集团，其组织结构大体分三种类型： U 型结构：总公司-分公司”型组织 H型结构：“母公司-子公司”型组织 M型结构：“母公司-事业部-工厂”型组织,（一）U 型结构(Unitary structure) 1、概念 U 型结构也称“一元结构”（如下图）,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。,2、企业集团的U型组织结构图,3、 U 型结构优点 其优点是有利于总部战略落实、有利于总部强化对下属业务单元的直接控制
3、。 4、缺点 （1）可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用； （2）下属成员单位自主权过小,影响其积极性； （3）集团协调与管理成本相对较高。,5、使用范围 从企业集团发展历程看，U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。,（二）H型结构( Holding Structure) 1、概念 H型结构大体采用“母公司子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。 集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。,2、组织结构图,3、 H型结构的优势 H型组
4、织有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。,4、 H型结构的劣势 总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。 5、使用范围 大多数的多元化的企业集团采用这种组织结构。,（三）M 型结构 1、概念 M型结构也称事业部制。 在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙
5、公司等）的“归口”管理。,2、组织结构,3、事业部制的主要优点： （1）事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性； （2）既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展； （3）有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。,4、事业部制的缺点 （1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业 （2）业务缺乏协同性 （2）难以集中控制,四、集团组织结构的新发展,（一）混合组织结构 现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。 （见下图
6、）,（二）N型组织 N型组织也称网络组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。 从总体上看，N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是：,1、组织原则分散化； 2、有良好的创新环境和独特的创新过程； 3、具有较大的灵活性和对对市场的快速反应能力； 4、密集的横向交往和沟通。,谢 谢！,第二节 企业集团财务 管理组织,结合集团组织结构特点和财务活动的自身需要等，企业集团应构建以下体系： 财务管理组织体系 财务管理责任体系 和财务人员管理体系等,一、企业集团财务组织体系 集团财务组织体系包括两个层面： 纵向组织体系 横向组织体系,多层财务组织
7、体系,纵向财务组织与企业集团财务管理体制,总部：龙头 子公司：龙身 孙公司：龙尾,集权式 分权式 混合式,产权管理部,财务预算与管控部,资金管理部,投资管理部,会计管理部,风险管理部,（一）纵向财务管理组织体系 所谓纵向财务组织体系是指与集团组织结构中“集团总部子公司孙公司等”相匹配的财务组织结构。 1、多层级财务管理体系 企业集团纵向财务组织及财务管理体制多层级财务管理体系如下图：,2、纵向财务组织与企业集团财务管理体制 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权
8、限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。,（1）集权式财务管理体制 在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。优点： 第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现； 第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标。 第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。,不足： 第一，决策风险； 第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性； 第三，降低应变能力。,（2）分权式财务管理体制 是指集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单
9、位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。 优点： 第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。 第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。 第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。,一般情况下，作为资源与管理一体化的产业集团，集团总部拥有重大财务事项的决策权与管理权。具体包括： （1）分红权及对子公司收益分配决策权； （2）集团重大投融资事项的财务决策权； （3）集团整体财务战略、财务规划的制定权和下属单位财务政策审批权； （4）集团内部的资金集中管理权、资本运营管理权；,（5）集团预算、决算方案审批权； （6）集团财务、会计政策的制定权、实施与管理权；
10、 （7）对子公司及重要成员单位财务负责人的选择、任免、考核和调配权等。,（3）混合式财务管理体制 这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。 混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素。,（二）横向财务管理组织体系 其组织结构是：,所有这些部门或机构都属于集团财务管理的范畴，最终对集团财务负责人（总会计师）负责。,二、企业集团财务管理责任体系 （一）集团治
11、理、集团总部财务权限划分与财务职责 业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东、董事会及经营者三方面，明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动正常开展提供基础性的活动规则。,1集团股东大会财务事项的决策权 （1）决定集团投资计划和战略审批； （2）审议批准集团年度财务预算方案、决算方案； （3）审批集团利润分配方案和弥补亏损方案； （4）对集团总部增减注册资本作出决议； （5）对集团发债作出决议。,2集团董事会及其财务管理职责 董事会是在股东大会授权之下行使决策权的管理机关。 按公司法及公司章程等规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策； （
12、1）制定所有需报请股东大会审批的所有重大财务决策事项的决策方案（如融资方案、投资方案、利润分配方案、年度预算方案和决算方案等）； （2）对在股东大会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权； （3）执行股东大会通过的所有财务决议。,3集团经营者（含总会计师）的管理职责 以总经理为首的集团总部经营者（含总会计师）及其总部财务组织（机构），一方面要为上级决策机关提出财务决策的议案或方案，并负责落实这些审批通过后的财务决策事项； 另一方面，还需要对在董事会授权范围内的其他财务决策事项，自行决策并负责落实。,企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行
13、以下职责： （1）企业会计基础管理； （2）财务管理与监督； （3）财会内控机制建设； （4）重大财务事项监管等。,（二）总部财务组织（或机构）的具体管理职责 总部财务组织（或机构）是集团财务管理活动的直接组织者、领导者，其财务管理职责包括： 参与集团财务政策的制定 组织实施集团财务政策 组织集团预算管理工作 规划集团资本结构 强化信息管理 协调集团内外各利益相关者间的财务关系,（三）事业部财务职责 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份： 一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与
14、结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等； 另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。,事业部财务机构主要包括如下方面： （1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施； （2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度； （3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制； （4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核； （5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等。,（四）子公司或孙公司的财务职责 子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。 对于规模较小、业务相对简单、管理跨度不大的
15、企业集团，子公司财务部通常不单独设置，而是合并于母公司财务部，或由结算中心、财务公司等代行职权。,如果集团规模大、子公司业务较为繁杂或者母子公司空间跨度较大，则应单独设置子公司财务部。 子公司或孙公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，负责所辖业务范围内的具体财务管理活动及财务运作。,三、企业集团财务人员管理体系 企业集团财务人员是对嵌入集团组织内各级财务管理人员的总称，它既包括集团内各级组织的财务负责人，也包括各级组织财务部门的负责人（财务总监或财务经理），以及各财务岗位所配备的财务管理人员。,企业集团财务负责 人及其管理团队 子公司（事业部） 财务负责人 孙公司等财务负责人,财务首席官（CFO）,总会计师（中国）,监控型财务总监制,决策型财务总监制,混合型财务总监制,自己公司财务经理,由子公司委派财务经理,谢 谢！,
