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1、谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主
2、要导火索。 3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。5. 帮派一个团队随着时间
3、的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。6. 哭穷在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的
4、业务切磋范围。7. 窜货“窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对“窜货”的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大，所以“窜货”的处理有时就显得力度不够。8. 散漫以前在特丰药业工作，公司陶总就曾提出“三反”运动，其中最主要的一条就是“反懒惰”。我也曾在一篇打倒营销队伍中的老人中阐述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构
5、最不满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。9. 财务对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项主要内容，于是一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。10. 一把手三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻外销售机
6、构各项工作的关键。所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。解读驻外销售机构对总部的十个关键词1. 回款“你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课 ”，这是我关于回款问题的文章回款是需要技巧的一文中一段杂诗。有省级市场经理看后给我讲“有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关心”。正因为此一些回款大户可以目无总部骄横跋扈；可以因为回款“一俊遮百丑”；可以因为回款不惜代价与手段。2. 官僚在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不
7、深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空但有经常有一些在总部的管理人员跟我说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头”。3. 审计对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行
8、检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。4. 调令由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这恐怕
9、是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。5. 投入有省级经理给我谈：“我的投入计划无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。6. 内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部
10、公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。7. 年度会什么是年度会？对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现如今是“除了妻儿都要变”。明年的政策怎么样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期
11、盼。8. 指标企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。9. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市
12、场机会。因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。10. 典型“人怕出名，猪怕壮”。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进
13、入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。其一、责任大，担心重总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此
14、重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为
15、距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。因为缺乏较为积极的沟通机制，正面的、直接的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传递，于是就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，误解越来越
16、深，以至于使得正常的思维判断都成了“有色镜”后扭曲。其四、人员杂，磨合慢企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵”，另一方又是不断加码的销售指标，所以经常会使众多英雄竞折腰。其五、利益共，冲突多有一位省级经理给我的邮件中说到我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争
