企业流程优化与再造

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1、2019/8/13,1,企业流程再造,2019/8/13,2,目 录,第一讲 认识流程 第二讲 什么是流程再造 第三讲 流程管理的基本工具 第四讲 流程再造的步骤 第五讲 如何建立流程管理体系 第六讲 企业核心流程的优化策略,2019/8/13,3,第一讲 认识流程,2019/8/13,4,案例华生的抱怨,华生公司的员工抱怨不断，工作延误 生产部将材料需求计划报给采购部，但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的 公司的其他制度，也都是规定什么时间做什么事情，但做事的标准没有，结果验收的标准没有，却对没按时提交的罚款比较明确，最后发现大家都疲于应付，强调“后果”，不关注“结果”,201

2、9/8/13,5,一、什么是流程 ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 迈克尔.哈默把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。 约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。 流程的核心：客户导向+企业价值最大化,2019/8/13,6,1、流程的基本模型,增值活动 非增值活动,信息 资金 物资,供应商,流 程 执行者,顾客,投入,产出,2019/8/13,7,产品开发 整合开发流程,订单获得,订单履行,基础建设 更多“独立”的流程如,四种流程,功能 小组（如座驾）,监控,销售 销售支援,规划/市场 营销,“s

3、oftware processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）,设施 管理,人事,行政,2、常见的四种流程类型,2019/8/13,8,目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念

4、，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,二、流程的特点,2019/8/13,9,三、流程的增值 流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。 哈默客户愿意付费的就是“增值”的。,例如： 为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增

5、值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。,2019/8/13,10,案例客户的抱怨,路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，生产说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法，更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款 客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，生产说严格按工艺标准和检验流程没问

6、题，服务说我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支认为是供应商的材料有问题？,2019/8/13,11,四、流程管理 根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程话优化与再造的一系列管理活动。,流程实施,流程管理,流程设计,监测与评估,2019/8/13,12,我在这一讲的收获和改善计划,2019/8/13,13,第二讲 什么是流程再造,2019/8/13,14,案例通用的破产,2009年6月4日，通用破产 失败的症结： 2005年破产申请的减负计划，错失良机 2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款，当没有截止

7、，一直沿用导致利润下滑 放弃新能源汽车开发 对市场和客户的把握严重滞后，导致决策事务和贻误商机,2019/8/13,15,案例IBM重生,1985年的IBM在大型机的毛利85% 80年代后期计算机小型化趋势，企业没有迅速转型 1990年开始亏损，三年亏损168亿美元 郭士纳上任，核心为客户解决问题的企业 流程变革：研发流程（IPD）、供应链流程等 9年间，股价上涨1200%,2019/8/13,16,一、流程再造（BPR） 根据Hammer & Champy(1993)企业优化的定义，所谓流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重

8、新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。,1994年，美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。 如：IBM 公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通每年节约10亿美元， 海尔1998年和2007年分别进行流程再造，,2019/8/13,17,二、流程优化（BPI） 流程优化或者业务流程改进（Business Process Improvement，简称 BPI）。 BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的

9、提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 根据企业特点，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。,不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。,2019/8/13,18,三、流程再造的原则 1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。 2、流程执行者主导流程。 3、信息集中管理和传递。 4、资源一体化整合和利用。 5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。 6、流程多样化。 7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。 8、从信息来源地一次性的获取信息。,2019/8/13,19,四、流程再造的四要素,BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程,优化合作：如 维护工作的集中

10、化/分散化 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组,明晰要素：如 编写预生产时间表的衡量标准目录 重新定义生产流程中的过程时间偏差,重新设计：如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈,改变作业量：如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作.） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购设备管理 创造新的服务性业务,2019/8/13,20,五、BPR与传统管理提升的区别,对所有分析单位采用 “平均”的目标,3.流程改革的个人承 诺,传统方式,BPR方式,2019/8/13,21,示意：,流程 工作,BPR方式,传统方式,旧流程 新流程,旧流程 “无浪费流程”

11、新流程,流程 工作,原有流程的纠偏式的修修补补,全面思考和审视全工程流程,现有流程的改进,建立围绕核心成本和时间的新流程,2019/8/13,22,六、流程再造的价值,通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入创造更 多的价值。,时间：如 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间,质量：如 重复工作 客户回报 服务质量,成本：如 人事 资本和非产品的相关材料成本 保修成本,2019/8/13,23,例如：汽车生产订单处理“软件”和“硬件”流程：,“软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计,实施拉动逻辑,制定生产中的 “拉动原则”,稳定生产前的时间 安排（“时间

12、框架”）,设计“拉动取向” 的供应链管理,根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂,采用简化的 生产方法,2019/8/13,24,案例MBL保单流程再造,全美第18位人寿公司 优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。 分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。 目标：提升60%效率。 对策：流程再造 措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。 效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小时

13、，复杂的最多2-5天。,2019/8/13,25,我在这一讲的收获和改善计划,2019/8/13,26,第三讲 流程管理的基本工具,2019/8/13,27,一、企业价值链,业务活动是实现企业价值增值,管理活动是为业务活动提供支撑服务,决策活动是确保企业的可持续经营与发展,企业的所有活动,2019/8/13,28,二、企业流程描绘的基本符号,信息储存和传递,判断、审批等决策,工作任务,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越（两项工作不连接）,ANSI（美国国家标准学会）,信息来源,2019/8/13,29,三、流程图的基本画法,1、程序式,岗位2,岗位1,岗位

14、3,岗位4,岗位5,2019/8/13,30,经办人,部门经理,出纳,财务部,填写报销单,审批,审批,合格,是,否,会计,记账,付款,收取,通过？,否,总经理,审批,通过？,是,否,是,例如：财务报销流程,2019/8/13,31,2、IBM式,岗位1,内外部 客户,岗位1,信息 系统,岗位1,时间 周期,做什么,做什么,做什么,人机互动,做什么,批处理,现状 目标,手动 自动,2019/8/13,32,3、节点说明,2019/8/13,33,4、简式,2019/8/13,34,四、业务流程图的编制步骤,1. 确定客户需求 2. 明确工作起点和终点 3. 跟踪关键业务要素 4. 明确部门、岗位

15、 5. 绘制流程图草案 6. 流程图复核 7. 确定流程图,2019/8/13,35,供应商,例如：福特公司的采购与货款支付流程,2019/8/13,36,核对,2019/8/13,37,五、流程树,2019/8/13,38,六、流程评估模型,缺陷,客户满意度,周期,投入,2019/8/13,39,1、投资回报率（ROI） 2、流程优化项目投资收益评估模型（PREM） 7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、项目过程指标 3、流程优化项目投资收益评估流程（PREP） 评估计划-评估实施-评估验证-评估发布-生命周期,七、流程再造的评价技术,2019/8/

16、13,40,我在这一讲的收获和改善计划,2019/8/13,41,第四讲 流程再造的步骤,2019/8/13,42,案例海尔的流程再造,98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。 海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。 通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Ju