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1、企业文化的误区强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。思科公司经常对客户讲课，在中国客户中最受欢迎的课程之一就是思科文化。 如此受渴求，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息被写入了华为基本法。而根据詹姆斯柯林斯长达6年的研究，那些基业长青的公司都拥有教派般的文化。 但是在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业不得要领，常见的误区有以下几种。 误区一：建立之时盲目移植 企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身文化对公司发展没有帮助时，复制优秀公司的文化成为一种流行
2、的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司，如IBM、惠普。 这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很有名，但是虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简单复制的。 因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。 比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。又比如目前很流行的授权，它对于ERP业很有必要，对于大制造的工厂却不必要。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应，而后者所
3、要追求的更多的是质量上的精益求精，并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。 哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。同为医药公司，罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，所以它在文化中就重视对专业性的要求，而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物，那它的文化则有助于发挥员工创造性思维。同为地产公司，20岁的万科追求的是持续的增长与领跑，相比速度而言，它更看重稳步前进；而对于10岁的顺驰来说，位于核心价值观之首的则是使命般的激情，以此来支撑公司迅速的扩张与发展。 阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书，是企业文化方面最具有代表性的著作之一，他们提出：每家公司由于
4、其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。 所以说，只是看到某种文化在某个公司很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。管理者必须综合考虑现有状况，自身的目标和宗旨，市场竞争状况等方面，来营造适合自己的企业文化。 学习优秀公司的文化并没有错，学习之后还要思考和判断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，可以借鉴，但不可全搬。 误区二：建立过程言行不一 言行不
5、一致是国内企业在建设企业文化的过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是光说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，而没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的一种是言行矛盾，公司倡导的是一种文化，实际行为却是完全与之相反。 前一种形式非常普遍，很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上，却没有把它们贴到员工心里，这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。如果没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。按照约翰科特和詹姆斯赫斯克特在企业文化与经营业绩一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是
6、企业文化的必要部分。换句话说，即使没有任何华丽的口号，一家公司只要有共通的价值观，并且它具备良好的市场推动力，它的企业文化也是合适的。 如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的产生冲突，简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是去年争议比较多的联想。联想曾经倡导亲情文化，以提高员工满意度和合作精神。柳传志也提到要给联想增加湿润的空气。但是联想去年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。这种举动不仅导致目前文化体系的崩溃，而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。 改变言行不一的状况，要从管理者行为和制度规范上两个方面入手。 第一，管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者提倡什么，反对什么，都要身体力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆彼得斯在追求卓越中所说的：价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。
