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1、预技术改造流程投资决策预算算启动会议1 范围公司范围内所有部门技术改造项目的评审筛选、立项审批、验收流程公司范围内的所有的股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处的设立、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。2 控制目标2.1 确保公司各
2、部门所有技术改造项目进行有效的审批确保公司投资决策符合公司总体战略规划方向2.2 确保所有的投资决策经过既定的可行性研究2.3 确保投资项目小组有合适的人选组成，并落实项目经理的责任2.4 确保投资资金的合理运用和良好回报2.5 控制投资项目的决策风险2.6 确保公司的年度目标符合长期战略规划要求2.7 确保总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议2.8 确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议2.9 确保年度经营目标值分解落实到相关部门3 主要控制点3.1 使用部门总经理对技术改造项目建议书进行审批3.2 技术质量物资管理部总经理对论证结果进行审批3.3 财务总监、
3、总裁办公董事会进行项目的最终审核批投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家3.4 投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核的完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生的风险以及风险管理方法3.5 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的揭示和控制状况3.6 投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级别的决策机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。3.7 对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上的项目，其最终审批权归
4、总经理办公会，对于公司的重大投资事项，最终审批权归股东大会3.8 于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础3.9 各部门总经理在预算会议纪要上签字3.10 各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值4 特定政策投资管理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项，对于投资规划中所确定的投资项目只要没有特殊情况，一般均应按时进行立项对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展执行副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产的10以下的项目，其最终审批
5、权归总裁办公会，对于在净资产在10及以上的重大投资事项，最终审批权归股东大会4.1 审批权限：技术质量物资管理部总经理小于510万；财务总监大于等于510万小于1000万；总裁办公董事会大于1000万4.2 100万元以下的单件仪表采购，不需立项4.3 与生产、研发、物流无关的基建项目不属于技改范畴投资额大于10000万元的项目，需要聘请第三方参与项目的可行性研究，以降低投资风险4.4 相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应该根据公司的投资规划主动地配合投资管理部组成进行项目小组的组成4.5 投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理，同样，项目小组组长项目
6、经理也应与各部门的负责人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心的人员组成项目小组，进行人力资源的合理调配，发挥最大的功效4.6 在公司投资管理部的协调下，通过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策准备（必要时聘请中介机构）。在战略总体规划范围内，尽可能保证公司投资决策的科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前，充分准备财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开会议结束目标必须明确落实到各部门5 涉及部门5.1 技术质量部投资管理部5.
7、2 物资管理部5.3 项目所在部门5.4 财务总监5.5 5.4总裁办公会5.6 5.5投资管理部董事会5.65物资管理部5.7财务部战略规划部投资管理部技术质量部财务部5.7 人力资源部5.8 物资部5.9 采购部5.10 生产部5.11 总裁办公会所有部门6 投资决策技术改造预算启动会议流程说明 C-068-00610-001步骤涉及部门步骤说明系统操作11技术质量部技术质量部年末向各技术改造相关部门下发申报年度技术改造项目的通知2项目所在部门项目所在部门根据本部门需求编制年度技术改造计划。年度计划包括项目名称、项目内容、计划费用、实施进度、项目负责人等3项目所在部门部门技改年度计划报总经
8、理审批。同意报公司技术质量部；不同意重新修改4技术质量部技术质量部汇总各部门的年度技改计划报技术经理，同时准备技改评审会议资料等5技术质量部技术质量部门技术经理准备技改评审会议资料分发至各委员并分发会议通知组织召开技改项目评审筛选会议6项目所在部门投资财务营运总裁组织召开年度技改项目评审筛选会议61项目所在部门投资财务各部门主管技术经理对本部门技改项目进行简单介绍62项目所在部门投资财务产品管理委员会讨论符合公司需求的技术改造项目并对项目进行筛选7技术质量部技术质量部编写会议纪要71不需进行技术改造的项目结束。需进行技术改造的项目纳入公司年度技术改造项目计划72各委员签字确认。营运总裁签发公司
9、技术改造项目年度计划并提交总裁办公会审批73公司技术改造年度计划和评审会议纪要抄报董事会办公室。送财务投资及项目所在部门84项目所在部门项目负责使用人收集所有的技改需求信息并编制技改项目建议书上报部门总经理审批技术改造项目立项的判断和可行性论证92.1项目所在部门总经理项目所在部门总经理根据部门技术改造需求进行审批技术改造项目建议书210.2技术质量部项目所在部门如果部门总经理批准，将技改项目建议书及项目可行性报告交技术质量部高级技术管理经理进行技改项目立项判断立项审批物资管理部1012.3技术质量部判断不属立项技改项目,是单件采购并签署意见,经技术质量部总经理审批送项目所在部门、物资管理部及
10、相关部门。判断不需采购项目结束1022.4技术质量部判断属立项技改项目，将项目建议书和项目可行性报告送技术质量部技术经理1032.522.1技术质量部技术经理技术质量部技术经理召集投资管理部,战略部, 财务部，技术部门以及项目所在部门的主管总裁，,必要时邀请第三方技术部门,财务部进行可行性论证1042.632.1.1项目所在部门技术质量部召集的相关部门如果技术改造项目立项委员会通过各部门可行性论证,技术质量部下达技术改造项目任务书,则通知物资管理部固定资产高级专员并转物资管理部总经理审批不批准，出具意见返回项目使用人修改1052.742.1.1技术质量部召集的相关部门物资管理部如果技术改造项目
11、立项委员会不能通过技术改造项目可行性论证,则技术改造项目结束固定资产高级专员对技改项目建议书进行初审，查资料的完备性等1062.852.2物资管理部项目所在部门如果技术改造项目所在部门总经理不能批准技术改造项目申请,则申请人继续审核建议书的必要性和所需资源及预期效果完备清晰，则要求项目所在部门编制可行性分析报告1073技术质量部国家相关部门国债贴息等技改项目,如是研发类项目则转新产品开发流程.如是技改项目,组织项目所在部门等编制项目可行性报告转2.1步骤10843技术质量物资管理部总经理技术质量物资管理部总经理根据固定资产高级专员备案的技术改造可行性报告审批技术改造所需费用否则，出具意见返回项
12、目使用人修改10944技术质量物资管理部总经理技术质量物资管理部总经理批准，则判断技术改造项目所需费用是否小于5010万元101044.1技术质量物资管理部总经理如果技术改造项目费用小于510万则技术质量部总经理签发技术改造项目任务书并转招标流程10114.34.2技术质量物资管理部总经理如果技术改造项目费用大于510万元则技术质量物资管理部总经理提请财务总监进行审批10124.45财务总监、总裁办公董事会财务总监审批并判断技术改造项目金额是否大于 510万小于1000万财务总监进行审批，大于1000万元总裁办公董事会进行审批10134.565.1技术质量部财务总监、董事会如果财务总监、总裁办
13、公或或董事会批准，如是公司项目则则技术质量部下达技术改造项目任务书;如是过国家项目国家相关部门下达项目批文,再转招标流程510144.67.2财务总监总裁办公、董事会如果财务总监、总裁办公或董事会不同意否,则，出具不通过的意见及建议给项目所在部门，并结束115技术质量部技术质量部负责对技改项目过程进行跟踪，包括项目进度及资金使用情况。对于国家项目每月向省市托管部门填报监管表并负责国家相关部门对项目的实施过程检查。126项目所在部门技改项目负责人根据项目进展提交项目竣工申请验收报告，以及技改图纸、资料和相关文件1217技术质量部技术质量部高级技术管理审查技改竣工文件是否齐全决定验收方法和时间12
14、271技术质量部技术质量部技术经理组织技术、财务等相关部门对项目进行验收，必要时邀请第三方技术部门,财务部进行验收12372技术质量部验收没有通过，书面报告将存在问题通知项目所在部门及项目负责人12473技术质量部验收通过，填写技改项目验收结论签发竣工报告12574技术质量部该技改项目所有文件资料整理归档保存步骤涉及部门步骤说明系统操作4投资管理部投资管理部总经理总经理根据公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理1财务部、人力资源部、物资管理部总经理部门总经理根据战略规划中的投资规划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组1投资管理部项目经理项目小组组长根据项目要求提出项目组成员的能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组成员名单投资管理部项目经理投资管理部项目小组组长根据投资额及项目复杂程度判断是否需要聘请外部专家参加投资管理部项目经理如果需要外部专家参与，则制作填制外聘中介机构/专家申请书，说明原因和理由，报总经理审批投资管理部总经理总经理根据申报理由，确定是否外聘中介机构/专家申请书，如果同意，则进入中介机构/专家外聘流程投资管理部总经理总经理审核外聘中介机构/专家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部投资管理
