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1、决胜零度空间(发表日期：2004年04月01日)四大特征，将企业挑战，八大构成，把组织归零。Frank Lekanne Deprez、Ren Tissen 著我们都身陷自己制作的囚笼之中，因而不能有效地运作，不能完成任务，不能让员工通力地合作，不能完全释放出企业拥有的真实潜力。这个囚笼是何方神圣？它就是：组织。 我们都深谙，设计组织是为了满足新的市场需求，因此我们创建了区域、部门、事业部、运营公司以及全国性销售单元。这些组织都各有用处，它们的创立都是为了使我们的企业更具竞争力，更加高效和更具赢利性。 但如今，我们亲手创建的组织却摇身一变成为了暴君。它们控制一切，设立壁垒阻碍，而不是帮助企业有效
2、运营。我们在干干净净的组织架构图上所书写的线条也变成了藩篱。我们总是这样期望着：“要是我们现在创立企业，那该多好呀！”但我们中的大多数人却不得不在我们现有的组织中工作。 那么，我们应当采取什么措施应对知识经济引致的这些全新挑战呢？打造零度空间型组织。“零度空间”这个概念旨在帮助现有企业加深对知识经济要求的理解，让它们明白在组织架构和智力方面进行哪些变革，以便更好地同那些没有这些辎重的企业同场竞技。 零度空间型组织具有八个组成部分（参见副栏）。要想创建一个不仅高度灵活、反应迅速，而且运营十分稳定且持久的组织，聚焦这八大组成部分当为关键所在！ 零物质过去，物质统治世界，但如今它已经风光不再。过去，
3、有形资产是企业资产雄厚的核心所在，但在知识经济时代，无形资产却是成功的关键要素。无形资产包括技能和知识、共同的价值观和规范、技术、流程以及诸如品牌和形象之类的禀赋。随着企业向零度空间迈进，它们必须意识到，拥有资产不再确保企业成功。相反，它们必须寻找各种方式鼓励员工将知识进行重新组合，以开发新产品和服务。 对无形资产进行分析，首先必须界定企业的核心竞争力。一般而言，企业的核心竞争力包括5-10种能力。要想确定每种核心竞争力的实力，请参阅如下五种标准： 能够为客户增加价值：这种核心竞争力能为客户创造持续性效益，或者能为企业带来持续的成本削减益处吗？ 提供了竞争优势：企业在这项特定的能力上是否强于其
4、竞争对手？这种能力是企业独一无二的吗？ 提供了参与未来竞争的潜力：这种能力能帮企业创新并战胜其竞争对手吗？是否提供了通向明日市场的通路？ 能够持续一段时间：这种能力是否能够确保企业在相当一段时间内保持竞争的领先地位？或者，它能否被竞争对手利用，摧毁其竞争优势？ 深深扎根于企业之中：一项只为极少数个人所共享的能力对于企业的用途不大，这是因为随着这些人的离去，这项能力也随之流失。 零时间 互联网在改变企业时间观念方面发挥着至关重要的影响作用。只要轻轻一点鼠标，我们就能神游世界，适时获得信息和产品销售状况。而实际上，我们订购某一产品，然后等上几周时间才能收货，在我们的期望值和公司交付能力之间存在一个
5、时间差。公司如果比其竞争对手具有更快的送货速度，那么无疑享有竞争优势。 对于许多公司而言，它们最为头痛的问题之一是现金流。付出资金和收到付款之间存在时间差常常造成资金短缺。存货的减少能够盘活资金。大规模定制则能确保企业只生产那些接受了订单的产品。物流也逐渐成为了企业的核心竞争力。许多领先企业则走得更远，已经开始实施“负时间”（negative time）运营。所谓负时间运营是指在产品生产出来之前，收入已经进账。例如，戴尔电脑公司就期望它的客户在下订单时就用信用卡支付货款。实际上戴尔公司在拧第一个螺丝钉之前，货款已经打进公司的账户了。这也就意味着戴尔公司完全能够用客户的货款支付供应商的款项，该公
6、司的现金转换周期是8天！ 实际上，重大的问题是所有这些给企业战略带来怎样的影响。显然，诸如多元情景分析和长期市场分析之类的传统性战略工具很难和零时间思维相匹配，5年规划对于一夜之间就可能天翻地覆的市场的贡献也是寥寥无几。因此，你必须规划行程的大方向，然后探索各种路径。战略必须使得你能够立刻改变方向。 零价值差距 贵公司是否由于产品和服务不能满足客户的期望值，从而导致客户经常失望？在公司承诺和实际结果、期望值以及现实情况之间所存在的差距有多大？客户所希望的和您认为客户所希望的这两者之间是否存在不同？ 如今，“价值差距”变得比以往任何时候都更为至关重要。这也正是众多公司投巨资用以了解和理解客户的原
7、因所在。但是客户满意度其重要性一如既往只有转化为客户份额才具有实实在在的价值。客户份额是指某一客户在其一生中同某一特定公司的业务量与他同该公司竞争对手业务量的对比情况。换而言之，公司必须测定客户忠诚度的程度，并且应该采取措施确保其不随时间的流逝而发生变化。 公司怎样才能实现上述目标呢？如果你明了你的客户的客户的需求，那么你就知道你的客户的需求所在。这个问题实际上将你的思考点向下延伸到了整个价值链上。联邦快递公司通过不仅仅着眼于直接客户，实现了这一目标。该公司管理层经常扪心自问，公司应当在整个分销链上进行怎样的定位。联邦快递公司的客户打电话给联邦快递公司，要求递送包裹的人员通常假定，他们要求递送
8、的物品都能按时交付。联邦快递公司意识到，寄件人，也就是客户的满意度实际上取决于收件人客户的客户的满意度。 零学习滞延随着我们步入知识经济时代，知识和智慧的价值日益提升。然而我们也面临学习的危机。人们通常还是将学习视为业务流程的附加部分，而不是内在组成部分。今天，我们必须将速度和零学习滞延这两大需求进行巧妙平衡。现时代，很少有公司具有如此财力，能够向其员工提供免费的长期培训。 如果公司希望实现零学习滞延，那么必须将工作和学习整合在同一个流程之中。人们必须向润物细无声式的学习转变。这种学习方式置于工作流程之中，而不是和流程断然割裂的。这种学习方式不要求特别的研讨，也不需要长途旅行，它完全融入工作流
9、程之中，确保员工一直能够满足速度的要求. 思科公司将工作和学习整合在一起已经实行多年了。该公司的一项创新之举是，为所有销售人员提供了创建自己个人网页的机会。每个网页代号为“我的未来”都犹如一个学习门户。通过该网页，员工不仅可以编制一个长期的结构性学习计划，可以获得所有相关的短期更新信息，自动获得所需内容，而且能够获得紧急学习情况下的相关信息。例如，某一销售人员必须提交一份某一新产品的建议书。该销售人员可以下载信息，在自己的笔记本电脑观看，或者将它录制在MP3播放器里：即时获得即时学习所需的信息。 零管理 随着我们步入零度空间，我们必须对自己现有的关于组织和管理的全部观念进行重新界定。以往的等级
10、模式在脑力不断增值的经济体中几乎无立足之地。聪明的专业人士明了自身的价值，他们已经做好了准备以跳出传统的责任界限僵化、工作时间和场所严格划分的组织架构。随着组织越来越依赖临时性安排，管理层本身也将相应地发生这种转变，在管辖范围和持续时间方面都将受到限制：他们将变成“一次性领导”。一个人作为某一群体的领导者，其任期只限于某一特定任务或项目。 具有竞争力已经不再够用了。除非一个人具有学习的欲望，否则竞争力很容易变得毫无竞争力。对于专业人士而言，关键在于获取个人知识。 经理人也必须擅长于“远距离领导力”(teleleadership)，随着公司工作场所的分散化和联系的日益密切，这种形式的领导力也日益
11、变得重要。当然，这种领导力不同于传统的领导力，后者只是用眼睛同下属进行沟通，用非语言的行为向他们灌输信心，或者通过树立行为榜样引领大家前行，这些都是传统性领导者的重要素质表现。如今，领导者更多是远距离沟通，而不是像从前那样近距离沟通。 信息的管理模式也必须改变。还有相当人认为，知识就是力量，因此分享知识就会削弱自己的力量。但这种观点根本站不住脚。知识分享并不意味着一个人获得什么，另一个则会失去什么。领导者必须创建这样的氛围，使知识分享成为企业文化的一个组成部分。一名主管可以将自己的知识和四位同事分享，但这些同事反过来会将四套知识与他进行分享。这种行为的投资回报率是多么的可观！ 零抵触贵公司是否
12、经常出现如下情形：客户所希望的和公司流程最终交付的不一致？期望值和实际表现之间的不匹配正是公司丧失竞争优势的主要原因之一，而之所以出现这种不匹配，可以归咎于公司流程方面存在的瓶颈和障碍，而抵触正是“元凶”之一。 员工和企业对于变革都有内在的抵触。抵触意味着传统的组织模式正在形成一种保持原有方式的体系或者工作方式。就这个意义而言，员工理所当然会抵触，会接受抵触，甚至尊敬抵触。如果我们认为抵触是必然的，那么我们就会聚焦于变革可能产生的利益之上，并将这些益处进一步狂热提升，而不是调节我们的管理肌肉，逆其他人的意愿强迫变革的发生。 如上所述，只有能够免费分享知识的公司才能获得成功。当公司内部没有瓶颈和
13、障碍时，这样的知识分享才能实现。我们不仅应当在公司内部和公司之间，而且应当在公司的合作伙伴和利益相关者之间实现这种知识分享。 要实现上述行为，流程必须包括三类基本活动：提供知识、组织知识和分享知识。随着管理知识成为管理层的一项核心任务，对谁提供知识内容、谁组织知识内容和谁指导内容进行区分变得日益重要。企业必须理解这三类活动各自的意义，必须确信由合适的业务单元负责实施这三类业务。一般而言，最贴近市场、负责运营事务的业务单元是最主要的内容提供商，他们负责将系统和员工连接在一起。公司总部行使内容组织者的角色，他们借助IT系统实施这项任务。诸如营销和业务开发这样的总部参谋部门则发挥支撑和联合的作用。最
14、高管理层是内容指导者，他们从战略层面上聚焦公司必须增添的价值。 整个流程必须持续：客户满意度产生反馈，反馈信息将用于战略管理流程、核心业务流程和资源管理流程。当流程持续时，企业才可能消除壁垒。 零排斥 今天的商界，企业在早上是竞争对手，在下午变成合作伙伴，晚上则成为了朋友。领导者必须信任，必须放手让合作伙伴和员工去做，而不是完全捆住他们的手脚。企业深谙，他们必须在自己的周围形成一组互补的力量。链条上的任何一环如果不牢固的话，都会产生致命的结果。正如迈克尔戴尔所言，“如果你不能创建一个整合的链条，那么不要期望这个链条能够生存下来。”通常而言，当诸如供应商、客户和客户的客户之类的流程参与者被排除在
15、流程之外时，此类问题才会出现。 供应商是流程链上至关重要的一环。如果供应商不愿参与，或者不全心全意参与的话，那么任何工作都无法实施。如果采购部门只是一味要求供应商的报价，要求降低成本，强加给供应商各种条件，忽视已经协商好的支付条款，那么这些举动根本无法鼓励供应商像合作伙伴那样思考和行事。至关重要的一点是，采购部门必须理解，他们不再是物流的一分子，而是物流的桥梁。 这一理念不仅适用于供应商，而且适用于客户。在未来，生产商将永远拥有他们的生产之物，因此他们拥有充分的动力去设计能够分拆、重新制造和回收的产品，此类产品无疑更加经济实惠。例如某一汽车公司销售汽车，它和客户的关系在客户购买汽车后就宣告终止。但如果汽车公司的目的是提供客户满意度，那么客户购买汽车只是这段关系的开始！ 众所周知，公司明了客户的客户是至关重要的！当思科公司2001年宣布注销22亿美元存货时，我们能够获取的最大教
