《关于汽车服务企业人力资源管理论文资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于汽车服务企业人力资源管理论文资料（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、汽车服务企业的人力资源管理随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。1.汽车服务企业人力资源管理简介1.1人力资源管理的定义人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现汽车服务企业的发展目标。1.2 汽车服务企业人力资源
2、管理的主要职能 人力资源管理工作的主要职能包括： (1) 人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转岗等)。 (2) 绩效考核。 (3) 薪酬体系(工资、奖金、福利等)。 (4) 制度建设(汽车服务企业设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 (5) 培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、汽车服务企业学习等)。1.3汽车服务企业人力资源开发与管理的特征 (1)地位具有战略性 汽车服务企业的经营层把人力资源看做是“第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在汽车服务企业战略的高度。 (2)主体具有多方性 在现代汽车服务企业人力资源开发与管理活动中，管理主体由
3、多方面的人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是： 1)部门经理。他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是汽车服务企业人力资源开发与管理的主要内容。 2)高层领导者。在汽车服务企业的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等。3)一般员工。在现代汽车服务企业中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用。 4)人力资源部门人员。汽车服务企业人力资源部门中的人员，不仅积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作，而且作
4、为汽车服务企业高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个汽车服务企业的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。(3)内容具有广泛性 现代汽车服务企业的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。 (4)对象具有目的性 现代汽车服务企业人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得汽车服务企业效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为汽车服务企业的重要目标，管理是以人为本。(5)手段具有人道性 在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素
5、增加了“人” 的看法。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。2.汽车服务企业人力资源管理2.1绩效评估管理概述2.1.1绩效的定义在汽车服务企业中，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是企业员工对企业的贡献，或对企业所具有的价值。在汽车服务企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为本企业做出的其他贡献等。2.1.2绩效的特征(1)绩效是人们
6、行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。(2)绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。(3)绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。(4)绩效应当体现投入与产出的对比关系。(5)绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。2.1.3绩效评估 绩效评估的基本定义是：通过各种科学的定性和定量的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。 (1)绩效考核。绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。 (2)绩效评价。绩效评价是应用考核结果
7、的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。2.1.4绩效评估管理的目的 (1)对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 (2)企业对员工的绩效考评的反馈。 (3)对员工和团队对企业的贡献进行评估。 (4)对员工的薪酬决策提供依据。 (5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估。 (6)了解员工和团队的培训和教育的需要。 (7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估。 (8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。2.1.5绩效管理的基本目标 (1)通过绩效管理系统实施目标管理，保证汽车服务企业整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体工作能力与核心竞争实力。 (2)通过绩效管理帮助每个员工提高
8、工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 (3)在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的汽车服务企业文化，增强汽车服务企业的凝聚力。2.1.6绩效管理的基本原则 (1)公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 (2)客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 (3)开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进
9、的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通，管理者应该在管理过程中与员工沟通、指导，从而提高员工的工作绩效。(4)差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义，工作绩效高的部门应该提高奖励比例，对于工作绩效低的部门应该降低奖励比例。 (5)常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 (6)发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用
10、绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。2.1.7绩效评估的基本类型 (1)效果主导型。考评的内容以考评结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。 (2)品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干”，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等。 (3)行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考评。2.1.8绩效计划与关键绩效指标的设定 (1)根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标，
11、目标管理的基本原则是“合理分解，坚决执行”，所以在分解目标的过程中一定要考虑员工的实际情况。 (2)确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限，在绩效管理过程中融人时间管理，没有期限的任务就不能称之为任务。 (3)确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源，标准是检验工作的惟一尺度，信息来源是客观评价的保障。 (4)确定各项工作目标的权重，找出工作的重点。2.2绩效评估管理的程序 绩效评估工作大致要经历制定评估计划、选取考评内容及确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。2.2.1制定绩效评估计划 事先制定绩效评估计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对
12、象、内容、时间。2.2.2确定评估的标准、内容和方法 (1)评估的标准 绩效评估有绝对标准和相对标准。 绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。 相对标准，如在评选先进时，规定10的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，标准在不同群体中有差别，不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。(2)选取考评内容1)选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，遵循下述三个原则： 与汽车服务企业文化和管理理念相一致考评
13、内容是汽车服务企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：汽车服务企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。要有所侧重考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。不考评无关内容对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。2)对考评内容进行分类根据汽车服务企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。将考评内容划分为“重要任务”
14、考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举13项最关键的即可，如对于维修人员可以是考评期的维修数量和质量，销售人员可以是考评期的销售业绩。“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。(3)选择评估方法 常用的评估方法有以下几种： 1)业绩评定表：所谓业绩评定表就是
15、将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定。 2)工作标准法(劳动定额法)：把员工的工作与企业制定的工作标准(劳动定额)相对照，以确定员工业绩。3)强迫选择法：评估者必须从34个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)。4)排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。 5)硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率(比如共分5个类型，优秀占5，良好占15，合格占6096，稍差占15 96，不合格占5)把员工划分到不同类型中。 6)关键事件法：指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。7)叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常的业绩。 8)目标管理法： 基本程序为： 监督者和员工联合制定评估期间要实现的
