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1、,LOGO,*,授权案例分析,钱建飞 1201762 钱亮洁 1201763 屈庆星 1201764 任双翼 1201765,萨拉授权了吗,授权案例分析,萨拉授权了吗,LOGO,*,目录页,CONTENTS PAGE,一,二,三,四,案例介绍,什么是授权,如何有效授权,回到案例,主要内容,案例介绍,萨拉授权了吗 萨拉抱怨说：这两个人在受聘到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们，在未了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有一年多的时间，他们还是一点创造性也没有大、小事情都来问我。
2、,第一章,第一章,案例介绍,案例介绍,格雷格说：“上周，我找萨拉，要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月之前，我找不到他，只好自己签发了一张支票，结果我签发的支票被退了回来，原因是说我的签字没有被授权认可。为此，我上个月写了一个关于授权于我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，萨拉办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没看过呢！,第一章,案例介绍,凯西接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些
3、下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到萨拉的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，萨拉担心我们把工作搞得过于出色，他担心我受到提升”,第一章,案例介绍,第一章,案例介绍,提出问题,思考题： 1. 你能看出本例中的授权过程出现什么问题吗? 2. 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系? 3你认为本例中，的情况是否具有一定的普遍性,第一章,第一章,案例介绍,什么是授权,第二章,为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？ 我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把
4、权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？ 我也想授权，可公司找不到让我可以信的过的人，如果授权给他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那怎么办？,第二章,什么是授权,常见的现象,授权的定义,授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。,第二章,第二章,什么是授权,为什么要授权,韩非子.八经 下君,尽已之能 中君,尽人之力 上君,尽人之智 诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死. 为何事必亲躬? 因为怕部属取
5、代 不放心部属, 不信任部属 要求标准过高,第二章,什么是授权,不授权有哪些弊端呢？ 1、一统即死，效率不高。 2、中高层管理人员无积极性，被动执行。 3、上有政策，下游对策。 4、领导忙得团团转。 5、一人决策风险系数加大。 6、难以准确把握市场。,第二章,什么是授权,为什么要授权,员工有权无权时的表现,第二章,什么是授权,为什么要授权,（1）,（2）,授权的好处,对自己的好处,对员工的好处,第二章,第二章,什么是授权,为什么要授权,（1）对自己的好处,使你有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳； 有时间发展新的技能，有利于自我发展；,第二章,第二章,
6、什么是授权,为什么要授权,（2）对下属的好处,提供学习与成长的机会； 锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人； 能够获得新的想法和建议。 细分工作，以便实现专业化。 增强部属的参与意识、使命感和成就感。,第二章,第二章,什么是授权,为什么要授权,授权的必要性,1、授权是完成目标责任的基础。 2、授权是调动部属积极性的需要。 3、授权是提高部属能力的途径。 4、授权是增强应变能力的 条件。,第二章,第二章,什么是授权,无法成功授权的原因,（1）缺乏授权计划。 主管没有花时间去做授权计划， 没有找出哪些工作应该要交给下属执行，哪些是自己应该花更多时间好好做的事情。 事实上，花时间就是为了省
7、时间，几个小时的完整计划与说明，可以为自己及下属节省更多执行的时间。,第三章,第三章,如何有效授权,2、没有充分沟通。 授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”。主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪进度、检查，才能成功。,第三章,如何有效授权,无法成功授权的原因,3、主管害怕失败或被取代。 把权力和责任交出去并不容易，也具有风险。 授权的过程中，会出现的一些想法： 担心不安，害怕下属可能失败； 害怕看到下属把原本是主管在做的事做得很好， 甚至更好，因而取代了自己； 这些害怕都造成自己揽下过多责任和工作的原因。 授权 弃权,第三章,如何有效授权,不是不授权，实在是不放心呀！,无法成功授权的原因,
8、授权的原则,1、相近原则。 2、授要原则。 3、明责授权。 4、动态原则。,第三章,如何有效授权,授权的原则,成功了，功当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。 山田三郎,第三章,如何有效授权,向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。 土光敏夫,第三章,如何有效授权,授权的原则,授权的要点,确定授权范围 了解部属才能 征询部属意见 给予必要训练 实施公开授权 容忍合理错误 给予充分支持 适时追踪考核,授权模式分析,对部属的信心 强,高 部属的能力,第三章,如何有效授权,有效授权流程,第三章,授权准备,确认任务,进入工作,授权发布,选择受
9、权者,监察进度,授权控制,工作验收、兑现奖罚,反馈,如何有效授权,进入工作,授权的四种类型,其一,其二,其三,必须授权的工作,应该授权的工作,可以授权的工作,可以授权的工作,其四,第三章,如何有效授权,（1）必须授权的工作,特征一：授权风险低。 特征二：经常重复。 特征三：下属会做的更好。 特征四：下属能够做好。,第三章,如何有效授权,授权的四种类型,（2）应该授权的工作,特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。 特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试点 特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但通过划分权
10、限对关键环节进行控制的工作。,第三章,如何有效授权,授权的四种类型,值得注意的是：“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。,第三章,如何有效授权,授权的四种类型,（3）可以授权的工作,按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。,第三章,如何有效授权,授权的四种类型,（4）不应授权的工作,需要身份的。 设定工作目标和标准的。 重大决策。 重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。
11、 财务签字权和采购审批权。 信息披露受限制的。,第三章,如何有效授权,授权的四种类型,回到案例,思考题： 1. 你能看出本例中的授权过程出现什么问题吗? 2. 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系? 3. 你认为本例中的情况是否具有一定的普遍性?,第四章,回到案例,1本例中的授权过程出现的问题,本案例中萨拉并未真正的实现授权。 没有分清楚任务授权的类型，即什么事该授权什么事不该授权。 授权的流程不明确，不合理。 萨拉认为助手自己可以做的事情让他们自己去做，却没有给他们相应的权利，结果还是助手有事都找他，他感到很伤脑筋。 同时他的助手也感到烦恼，萨拉办事无章法，不给助手相应的权利，助手想不去
12、找他就行，让助手做一项任务，不授予其相应的人力资源调动权，助手只得自己做。 萨拉授权的结果是他和他的助手相互埋怨，没有达到授权的良好结果。,2 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系?,充分信任是授权的前提。信任员工是对其工作最大的肯定，案例中萨拉要求两个助手凡是涉及付款和定货的事情都要先与他商量一下，没有给员工相应的权力，却告诉员工自己可以去做事情，这是对助手不信任的行为，在这一方面，萨拉应该相信员工的能力，交给助手任务，就应该给他相应的人力资源调动权力等，就是说必须做到用人不疑，通过与下属进行良好的沟通解决处理问题的障碍，实现真正的授权。 在给员工授权时，确定了他相应的责任就给他相应的权利，也就要权利和责任对等。,3本例中的情况是否具有一定的普遍性?,本例中的情况在实际中是普遍存在的。 在现实中许多企业的领导自己工作负担太重，想把有些任务交给员工，但又害怕失去自己的控制权，让员工做事的同时不给其相应的权力。,谢谢观赏,
