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1、 成本在任何企业都受到广泛关注，但由于理解的不同，在成本控制中容易走入三个误区。成本控制误区一、以部门为控制单位，各自为战。在一次年终会议上，生产物流提出了降低物料生产成本的目标，当时我提出怀疑，即在行业成本透明情况下，降低物料成本目的就是强迫供应商偷工减料， 这样卖出去的机器不久后还要返回客服进行维修，相当于生产物流把成本转嫁到客服维修了，从表面上看自己的成本控制目标完成了，但相对于企业来说不但成本上 升了而且品牌也受到影响了。反观其他的按照部门进行成本控制的措施，无一不是让部门在保证自己利益的同时损害了其他环节的利益，对于整体来说很难达到成本下降的目的。成本的下降是需要通过整个价值链来进行
2、的，就决定了需要对某些环节加大投入，尤其是前端研发设计等环节，而后端只不过是起执行作用，执行的成本标准大多是固定的，因此也就有了“研发决定企业的成本”这个观点。成本控制误区二、只看会计报表，思维受到局限企业的管理者对会计报表最关注的也许除了收入就是利润了，很多一直盯着毛利率来判断自己成本工作做的是否到位，毛利率高了就意味着成本控制的好了。这样的观点只能说在成本链条上只看到了很少的一部分。单从企业成品的价值流转来看，从研发设计、采购生产储存、销售、维修等层层结转，在会计报表中只把中间的生产、销售环节匹配起来了，而其他的则成 了一锅饭，分不清了，所以很容易出现判断失误的情况，以为某个产品毛利高了会
3、赚，没想到相关的市场费用也给的多，总体上可能是赔的。成本管理就是需要从会 计思维到管理思维进行转变，打通价值链来分析才能形成一个完整的视角。成本控制误区三、只看看得见成本，忽略看不见的成本在企业中，各项业务赚了多少钱花了多少钱都是一目了然的，但是节约了多少钱，就未必有人能看得到了。管理者经常注意到存货的数量，也会考虑到占用 资金的情况，但是存货究竟占用了多少资金以及如何占用资金呢？可能会计核算时就要考虑利率等因素来算一个资金成本，不过各有各的算法，不知道是否考虑了各 项成本如变现成本、利息成本、利润成本等。看不见的成本由于自身的特征而无法受到监控，影响的也是企业的远期经营，包括方方面面，如企业
4、的研发设计、内部的合作成本、品牌的维护成本等，其实企业成本挖潜的重点应该放在看不见是看不见的成本，都能够得到有效的控制.也谈成本控制(一)我就以自已的从业经历,谈一谈对不同行业的企业成本控制的看法.A 公司的成本控制：一、集团背景： A 集团是一家农牧制造企业，是中国农牧制造业的开创者，并曾经多年为该行业的市场领导者，行业门槛较低，竞争激烈，但品质的差异度较大，致使全 行业品牌集中度较高（据我所知，全行业的知名品牌不超过十个） ，行业经过近 30 年的发展，已过发展高峰期，步入成熟期 A 公司产品的美誉度和品牌知名度在行 业内数一数二，曾经为行业标杆多年，企业的管理模式已非常成熟（是我待过的企
5、业中，管理最为高效、合理的公司，尤其是财务部门最为轻松而且倍受重视的企 业， ） ，管理的信息化程度较高（财务从 98 年就开始使用公司所属集团开发的财务软件进行账务处理）现已真正实现 OA 无纸化办公。二、企业经营业务的成本购成及分析（不仅仅指产品成本）：1、研发成本：上述背景资料所述， “行业门槛较低，竞争激烈，但品质的差异和品牌的差异化都较大”，产生如此的结果，关键在于先期研发成本的投入，A 公司在该行业已经营 多年，且产品品质稳定，已全系列化，产品构成、生产工艺已较为成熟与稳定，在不同的经营期，只是根据市场服务对象的不同，产品内原材料构成比率有小幅调 整，因此，A 公司当前在该行业的研
6、发成本的投入已较少，研发成本不是决定企业盈利和市场地位的关键成本。2、采购成本：集团主要产品的原材料构成为大宗农产品，受国际农产品市场价格波动影响较大，采购成本的高低决定着公司产品盈利水平，公司 90%的原材料采购是向生产加工企业所在的大型粮食收购企业，是成本控制的关键点。同时也时企业控制力最差的一个环节。3、制造成本（含企业经营管理费用）：集团企业从原材料到产成品，已实现全自动化生产，生产过程的人工成本占比较小，但包装费、动力费、维修费、机器设备的旧等固定成本的摊销及管理人员成本是企业制造成本主要构成。制造成本的关键控制点，也是内部管理挖潜的主要环节。4、物流配送成本：由于行业竞争激烈，市场
7、已是买方市场多年，公司对不同的客户采集不同的销售渠道，决定着公司的物流配送成本，如对长年大客户，一般采用送货上门的政策，其 主要成本为从生产厂至大客户的车辆运输成本，以及中转仓库至大客户经营场所的运输及仓库租赁成本，对于零散客户，采取客户中心区域点设置售卖点的措施。其 主要成本为生产厂至零售点或中转仓库至售卖点的运输及仓库租赁成本。成本的高低受营销策略及公司市场布局的影响较大，5、营销成本：集团产品知名度较高，品质稳定，且产品主要服务于特定对象，营销成本的广造宣传，和营销策划成本支出较少，加之公司从七八年产就推行的是服务营销理念，营 销成本的构成主要为业务人员的薪资佣金及差旅办公支出。营销成本
8、与市场开发计划及营销人员的营销效果息息相关。是为公司创造利润的主要手段，也是成本的关 键控制点6、渠道成本：集团企业的渠道成本与营销模式直接相关，早在二三年前，A 公司就根据不同市场的特点，如针对产品的主要使用对象的分布情况，在使用对象的密集区域，和公司 产品市场占有率相对较少的区域直接设置公司直营店，以扩大企业的产品的影响力，并有针对性的实施促销政策，对公司重点客户区域及市场占有率有巨大优势的市 场，寻找忠诚率较高的专营经销商，给予其适当的佣金。这样公司渠道成本构成就为直营店日常经营支出，如房租，水电，直营店相关人员的工资等支出，专营店店 主的佣金等。渠道的高效决定着企业的市场策略成败的关键
9、，成本控制策略是渠道成本控制的关键点7、资本成本（融资成本）：在成熟的制造业来说，大规模的固定资产投产已经完成，对资金的需求仅为更新改造支出，需求量较小，融资成本在公司整个现金流出的比率较小，且此时公司的经 营性现金流较为稳定，我认为此时公司主业的主要功以就是为整个集团的整体产业升级或转型准备充足的资金流，A 公司现正处于此阶段，资本成本控制的关键就是 提高经营性现金净流的使用效率，非此时的成本控制差关键点。三、企业成本控制要点措施简述：、从以上 A 公司七大成本简单分析，我们可以看出， A 企业的主要成本控制点有：采购环节，制造环节（含内部运营环节） ，市场开发策略决定的物流配送成本、渠道
10、成本、营销成本。所以公司每年的工作重点，也可以说是成本控制的重点：一方面，对集团内各企业设定标杆公司成本费用标准（标杆公司为集团内成本领先公司， 当然要保证在行业内也上成本领先） ，对集团内各公司总经理进行绩效责任考核，集团派专门生产技术人员，对各公司的生产过程进行不定期的指导并跟踪其生产过 程，对各企业生产过程中存在的问题及时向集团领导及公司总经理进行反馈，并提出改进措施，对符合实际的改进措施跟踪实施完成，另外，根据动力成本不同时 段，不同价格，合理安排生产批次和时间，最大限度的降低动力成本，根据不同产品及市场的运输的特点，设计合理规格包装物，最大限度降低单位包装成本。总 之，以最大限度的控
11、制制造成本。另一方面，将企业的销售工作做为年度工作的重中之重，是集团及各企业工作的龙头，通过标准化的市场信息体系，及时准确的反 映企业市场状况，并适时的评估公司营销策略的效果，以求营销工作的精细化，精准化，到目前为此，是我所有经历过公司中，销售工作做的最为精细的企业。市场 开发的效果也较为明显。通过多项措施达到市场开发相关的物流配送成本、渠道成本、营销成本等投入效果的最大化是企业追求的目标。成本控制的出发点。、由于我进入该集团时，层次较低，一个小小的会计，对公司的管理模式理解还不够透彻。只能根据自已的理解简述如上，公司的具体成本控制的相关制度，已无法述 说清楚。这是我自我感觉比较遗憾之处。当然
12、，一个公司的成本控制体系是一个极为复杂的系统工程，他需要多个管理子系统（经营决策系统，绩效考核系统，人力 资源管理系统，财务信息系统，安全系统）的共同做和才能达到成本控制的目标，企业价值最大化。A 集团的成本控制就写到此了，还请专家，朋友批评指正成本控制是成本管理的重要内容，那么成本控制的内容是什么？成本控制的方法又是什么呢？成本控制就是在成本形成过程中，对各项生产经营活动进行规划、限制和监督，及时发现偏差，采取纠正措施，促使各项生产耗费，被控制在规定的范围之内，并总结经验，采取措施，确保实现或超过规定的成本目标。成本控制按成本发生的时间，分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。即成本控制的
13、循环过程中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计阶段的主要工作是：确定成本目标、制定成本计划、确定成本限额，建立健全经济责任制，实行成本归口分级管理；成本控制的执行阶段的主要工作是：执行成本计划，按定额、限额控制成本费用，以确保成本目标的实现；成本控制的考核阶段主要工作是：根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因，确定责任归属，借以纠正偏差。评定考核业绩修正成本控制的设计和成本限额。成本控制的基本方法有：标准成本法、预算控制法和定额成本控制法等。一、标准成本标准成本是单位产品的目标成本。是成本控制的重要依据。1、标准成本的制定。标准成本通常是按直接材料费，直接人工费和其它间接费用分
14、别制定的。（1） 、直接材料费是分别按各产品品种分别制定。其公式如下：某产品直接材料费某产品单位材料消耗量标准标准单价。单位产品材料消耗量按该产品设计文件规定计算。标准单价按企业制定的计划价格计算。（2） 、直接人工费是指该产品各工序的直接从事产品制造的人工工资和提取的附加工资。分别按各产品品种制定。其公式如下：某产品直接人工费某产品各工序作业时间标准标准工资率。各工序作业时间标准按该产品设计文件规定的岗位定员计算。标准工资率一般采用企业各工种计划平均工资率计算。（3） 、其它间接费用，即制造费用。原则上是按各车间、部门分别按费用项目制定。其中能制定限额的如：固定资产折旧费、修理费可按固定资产
15、原值计算。和定员有关的费用如：劳动保护费、办公费等可按定员人数计算。其它不能制定定额的费用可按以前年度费用水平考虑节约因素计算。2、标准成本差异的核算。标准成本差异在会计上通常有以下三种处理方法：（1） 、各种产品成本分别按标准成本列账，实际成本与标准成本的差异记入各有关差异科目。月末结帐时，将各差异科目余额转入“销售成本”科目，不计入产品成本，只在损益表上反映。（2） 、产品成本先按标准成本列账，在月末、季末或年末结帐时，将各成本差异科目余额，按数量、产值或工时比例进行分配，分别转入“在产品”和“产成品”等科目。（3） 、产品成本先按标准成本列账，在月末、季末或年末结帐时，各成本差异科目余额
16、在一定比例范围内不予调整。一般规定在 5以内的不调整。 （再续）在青岛海尔集团总部见到的谭丽霞，与任何一名海尔的普通员工一样，身着淡蓝色短袖衬 衫，深藏青色西裤，如果不是曾经谋面，很难想象对面就是年销售额超千亿元人民币的海尔集团 CFO。千万别小看这种从上到下抹煞级别的统一着装，这在大型企 业集团中几乎是闻所未闻。海尔内部人称，这么做是希望体现海尔不奢华、不事张扬、努力保持创业时的朴素精神，集团首席执行官张瑞敏也是如此。以小见大，海尔朴素的创业精神不只是体现在外表上，更体现在其不断追求管理的革新上。目前，海尔正在进行自 1999 年以来的第二次流程再造，一改多年来按 照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部（BU）和七个职能部门（FU） ，财务部恰 恰是重新整合的重要职能部门之一。财务部的组织结构革新可以说是海尔此次整个千日革新计划的核心。 “财务总监要勇于变革， ”谭丽霞说， “中国的企业还存在很大的变革空间，尤
