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1、 实施ERP之后的企业并没有一劳永逸，新的问题接踵而至，ERP与供应链管理的不协调该用什么方法来解决？ 成就供应链与ERP的协调之美 钟 羽 企业花费大量人力物力实施ERP之后，开始时的效果还是比较令人满意的，然而好景不长，一段时间后，一些老的做法开始死灰复燃，并且改头换面出现在ERP流程中。特别是在生产体系中，供应链管理（SCM）与ERP出现了很多不协调，各个部门的惯性思维导致大家各自为政，生产、销售、采购各自仍沿用专有的信息系统。到底问题出在哪儿呢？ 临时补充计划 不少企业都面临这样的困惑，特别是产销型企业，积极实施MRPII和ERP等系统，以期通过管理信息系统的实施以及内外部资源的整合来
2、提升企业的核心竞争力。可是实施之后却出现了各种问题。其实主要问题存在于整个价值链中，我们先来看一下，ERP实施的状态下，传统的采购以及供货商管理流程，如图1： 付款处理 供货商业绩评价 ERP建议计划 手工追加计划 认证供货商 供货商文档 预算/权限审查 请购单 采购单生成 合并处理 打印采购合同 跟踪采购单 接受采购单 检验/免检 退货处理 审批 其它采购单 常规采购 始 终 品质？ 定单/质量/价格 质量/交货期/价格 控制点 计划阶段 执行阶段 财务及评价 差 良 图1采购以及供货商管理流程图 在传统的推式供应链中，采购订单的下达应完全以ERP中的主计划为驱动源，根据历史数据以及供货比例
3、选择合适的供应商，订单形成后，与供应商签订采购合同，并由采购员跟踪维护采购订单，物资到厂并经过QC部门检验合格后入仓，由财务部门对合同付款进行处理，最后供应链管理部门对供应商进行供货评价。从图中我们可以清楚地看到，ERP生产体系中应该起到一个主导地位，但很多企业在实际操作过程中仅仅把ERP当成了计划下达系统，有了主计划，接下来的备料、采购、帐务等都由各自系统完成，最后再把这些信息集成到ERP上，由此，ERP成了生产体系中的信息中转站。 企业花了几千万实施的大型系统，在供应链体系中利用度却如此低，除了原有的庞大的信息管理系统与ERP衔接工作做得不到位外，还有更深层次的原因有待探讨。 我们说供应链
4、管理的最终目标是借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡。引入ERP的目的，也是为了更好的整合资源以及有效控制生产和管理成本，但是要达到最终的目的，要求我们的供应链管理人员做好更深层次的探讨。 细节管理促进SCM与ERP目标一致 制造型企业在供应链环节上，或多或少会有这样的问题：计划部门信息传达不畅，重要紧急的订单不能及时传达给供应链；财务流程太死，导致一些紧急事物得不到即刻处理；供货商为了赶货而不能保证质量等等。那么，如何解决在ERP中信息脱节的问题？如何利用ERP的整合作用使生产和供应链顺畅？我们来看一下ERP中生产价值链的流程图，如图2： 图2生产价值链流程图 从图中我们可
5、以看出，完整的供应链体系涵盖了生产，采购以及财务等多个环节，任何一个细节出问题都足以影响生产体系的正常运作。以某大型出口空调制造企业为例，供应链中有如下常见问题： MPS主计划问题 生产部门下达的计划排产经常因一些瓶颈物料缺料不能及时回厂而无法继续执行，造成订单交货不及时和生产资源浪费的双重损失； 供应商供货问题 有些供货商之所以及时交货率不高，是由于接单多为客户紧急变更订单，供应商方面不能及时共享变更信息，而没有足够的时间备料；或者仓促赶货期导致质量不稳定； 库存资料的问题 ERP中的库存资料维护不准确，采购员在很多时候无法准确控制库存量与应采购量的关系，间接造成一定程度的缺料； 采购环节的
6、问题 采购部门的提前期不准，计划部门经常无法保证销售环节合同内定单的交付期。 为此，我们为原有的供应链管理总结出以下几个方面的改进细节： 细节一 建立物料刚性需求管理与瓶颈物料预警机制 定义物料的刚性需求，按照三天滚动计划的原则，重新梳理ERP中已有的物料分类。加强与供货商间业务流程的连续性和协同性，并结合物料需求重复利用性分析，建立物料刚性需求管理制度；进一步分析瓶颈物料的历史订单需求、库存量以及在途采购量，设定足够的安全库存，并在瓶颈物料工序前设置足够的缓冲工序，建立完整的瓶颈物料预警机制，以保证MPS主计划下达之后，相关的物料管理跟进到位，减少瓶颈物料对生产效率的冲击。 细节二 推行供应
7、商管理系统（SRM），加强与供应商的信息共享 利用SRM系统中的协作中枢（Collaboration Hub）模块，在Internet和电子商务B2B的支持下，将客户变更订单信息以及企业生产排产变更快速通过SRM共享到供应商，并指导供应商做自适应调整，以保证自身生产备料的及时性，减少物料需求的牛鞭效应。同时，利用SRM中的质量信息协同管理，让供应商及时了解核心企业的物料标准化信息，以避免有时候仓促赶货造成的质量下降。 细节三 在原有的库存管理系统中建立库存分级管理体系 分析库存成本结构，将库存控制目标以及出入库物料情况，按照压力传递原则，逐级分解到价值链上主要的成本主体上，如工厂、采购部门、财
8、务部门甚至检验部门。这样，总的库存控制目标就分解到了每个供应链管理人员的身上。人人都有具体的控制目标与对象，人人都有责任将ERP中的库存数据维护到位。 细节四 定期维护MRP，确保采购订单提前期的准确性 根据物料的刚性需求计划，进一步分析生产、采购、供应商供货质量等数据，定期维护MRP，根据一周MPS和MRP下达情况计算好每种物料，特别是瓶颈物料的提前期，并及时修正订单修订参数、定货策略等计划采购参数。确保工厂合同订单的优先完成。 流程改进加强ERP与SCM信息共享 前面提到，企业供应链中原有的管理信息系统（如SCM）会在ERP实施一定时间后反弹出一些老问题，影响了ERP的时效性，那么，原有的
9、那些系统是否应该全部放弃呢？流程改进（BPI）也许能给我们带来一些启示。 我们来看一个案例：小刘任职于国内一大型空调制造商， ERP在该企业实施一年有余。在供应链管理部主管体系工作过程中，小刘发现ERP与原有的SCM存在诸多冲突，最大的问题在于供货商只可使用SCM，而上游销售订单的临时变化往往只在ERP中体现，SCM不能及时接受信息，导致供货商供货不及时，影响生产，销售部门常常抱怨客户订单不能及时交付。另外，供货商是根据SCM安排生产，企业接受物料后的结算却是以ERP为准，如果发生紧急采购而未及时更新ERP数据时，各部门就会因为帐务的不符而发生扯皮现象。 于是，小刘带领他的团队开展了ERP实施
10、后的流程改进计划，在SCM与ERP中间加入了一个销售决策系统（计划营销系统），该系统有三大流程组成：销售订单同步输入流程、供应商管理支持决策流程以及销售订单变化与供应链解决方案流程。 销售订单同步输入流程 关键控制点在于：在ERP中建立专用订单数据接口，在MPS主计划下达以后自动将所有销售订单信息记录处理，并同时传输至SCM，保持ERP与SCM上游订单数据的绝对统一，让上游的供应商第一时间分享企业对物料的需求数量，需求方式，以应对供货提前期； 供应商管理支持决策流程 关键控制点在于：根据某一物料的历史使用记录与预测，判断该物料处于哪个需求周期。根据该物料的需求变更记录，判断其需求稳定性。根据不
11、同订单对该物料的需求，判断各种订单的需求方式以及需求提前期，并形成决策预案，指导采购员控制好提前期订货点，并指导供货商进行必要的安全库存管理。 销售定单变化与供应链解决方案流程 关键控制点在于：能够使SCM系统即时共享ERP系统中的销售订单发生的变化，并提出销售定单交付期的提前、延后意见表，形成解决方案文件，指导供应链管理人员完善在SCM中采购订单数量的增加、减少，甚至是取消的解决方案。 图3是改进后的总流程图，在实行上述三大改进流程后，销售部门下达到工厂的订单几乎都能按时交货；供货商接到的采购订单也趋于平稳，供货的质量和时效性都有显著提高；而且一旦工厂发生异常情况（如瓶颈资源缺失）不能按时交
12、付订单，销售部门能及时的采取有效措施。这样的一个流程改进使得ERP与SCM形成了一套比较顺畅的价值链体系。 图3 改进后的生产体系流程总图 订单承诺机制增强供应链协同性 上面提到，供应链管理的首要目标在于借助上下游的合力去实现成本等生产因素的平衡，而我们引进ERP的目的就在于整合上下游资源，以期实现深度更广的成本运作以及供应商与企业的协同战略。于是，不少企业在实施ERP之后，在上下游价值链中开展了广泛的探讨和实践。而订单承诺机制的实施将为这方面的研究提供宝贵的经验。 订单承诺机制在供应链管理中的核心价值观在于：企业对下达给供应商的采购订单负责，如发生因企业内部原因造成采购订单延误或者取消的，供
13、应商有权利向企业索赔，同时在ERP中建立相应的考核指标对供应商的供货体系进行严格考核，以次增强供应链信任度，提高供应链整体协同变动能力，提升采购物料准点交货率。 订单承诺机制实例 企业A为国内一大型机械制造商，专业制造汽车零部件，其上游工艺商林林总总加一块有1000多家，实施ERP之前，对供应商的管理过于单一，只罚不奖，供应商积极性不高，供货质量不高，旺季时更为严重，因物料原因导致的生产延误占了总生产问题的60%以上，于是，该企业启动了订单承诺制的在ERP中的应用试点研究，主要包括以下几个方面的内容： 工作目标 一级指标：P-物料（供应商）准点交货率达90（技术、质量问题因素除外）； 二级指标
14、：Y1-供应链协同率达到70；T1-本企业影响不信任度降低至20； 评价与考核 考核评分计算方法： 一级指标P权重50；二级指标中Y1权重30，T1权重20； 考核总分MP*50Y1*30（100T1）*20 其中P、Y1、T1的分值确定方法：各指标实际值100。如：如果P（准点交货率）为70，那么P的值确定为70。 奖惩办法： 考核评分 奖惩办法 M80 正激励项目基金100 70M80 每少一分（相对于80分），扣除项目基金的10 （如M79时，正激励项目基金90，依此类推） M70 每少一分（相对于70分），负激励金额为项目基金的10（如M69时，负激励项目基金10，依此类推） 其中每期
15、（按月支付）项目基金数额由供应链管理部和财务管理部共同商订，报公司总经理批准实施。 赔付机制 一旦发生由于企业自身原因（如客户取消订单）造成供应商积压库存，企业将按照实际发生货款的30%进行赔偿，赔偿款项根据压力传递原则在企业内部消化。供应商必须绝对保证供货质量，当月如发生2起以上供货质量事故的，启动红黄牌机制，对相关供应商亮牌警告，根据情节轻重减少供货比例。 项目运作管理 项目运作严格推行计划管理，实行每周例会制度和月度汇报会制度，发布月度关键KPI运行、工作进展等结构化信息，以工作周报和月报形式上报。项目运作实施矩阵式管理，项目组成员应严格按照项目工作计划要求推进各项工作。 实施以上的机制
16、以后，由于使用了量化的考核指标，ERP和SCM中的数据变得更加清晰，供应商普遍感觉到自身利益被重视，很自觉地改善生产流程并维护好SCM的数据，为了取得更好的供货比例，他们愿意与企业多沟通，尽最大努力去提高供应链的协同率，同时由于压力传递原则的存在，使得企业内部流程更加流畅，责任感也更强，ERP的实施效果更为显著。 时下很多企业在ERP实施过程中遇到非常多的麻烦，甚至到最后不得不放弃ERP，但我们讲以ERP来论英雄，实在没有必要。ERP是一个管理与技术的融合过程，选择ERP，当然就意味着一定范围内的流程重组，成功的ERP企业，如美的、海尔等，都有一个共性，那就是深层次的管理本身非常优秀，能够坚持细节与流程改进的创新。 供应链在企业价值链中的地位举足轻重，实施了ERP以后，对组织以及人力资源等方面都提出了新的结构调整要求，必须对整个供应链进行不断的流程改进以及知识提升。唯有如此，ERP与SCM才能在目标一致的基础上呈现出协调之美，方能更好地提升企业的竞争力。 本文作者： 钟羽 广东美的家用空调公司生产部 制单工程师 联系方式：
