6西格玛培训项目建议书

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1、PwC Consulting,Six Sigma,展示会目的,与会者 阐明下列问题 :- 1) 我们考虑开始实施Six Sigma 是趋势所向吗? 2) Six Sigma在公司内部的定位如何 ? 3) 我们需要做什么来确保Six Sigma的成功实施? 4) 如何展开Six Sigma实施项目 ?,1) 准备实施Six Sigma的公司 2) 已经实施Six Sigma的公司 (培训性质),目录,目录,Page,Six Sigma 为什么说它和你息息相关?,3,Six Sigma的成功案例,8,阐明成功因素 普华永道工作流,16,分析阶段,17,计划阶段,25,集中阶段,35,构建阶段,46

2、,普华永道 Six Sigma 我们提供什么服务?,55,普华永道在中国的Six Sigma项目经验,57,普华永道中国Six Sigma项目的人员配备,61,Six Sigma 为什么和你息息相关?,普华永道市场调查,2000年:- 我们向100家优秀企业询问了一下问题: Six Sigma是否和业务相关? 在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算? 是否有既定的预算? 是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施? 35 家企业 (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 对以上问题给于肯定的回答,普华永道相信 Six Sigma 的吸引

3、力和推广度 在今后的3至5年内仍会保持增长,Six Sigma,电子商务,Six Sigma项目实施的趋势,电子商务要求即时流程数据，Six Sigma可以使之实现 - Jack Welch,Six Sigma 跨行业、跨战略和流程的改进,CIP,释意 行业焦点:- CIP = 消费品和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS = 政府沟通 服务分类:- ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革,行业分类,服务分类,EM,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,Six Sigma,6 Sigma,Six Sigma,Six Sigma

4、,6 Sigma不是 战略变革的动力而是一种实施战略的方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:- 1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。,PwC 模型 . . .,PwC 战略性变革服务链 企业战略 运营战略 信息战略 组织和变革战略 客户和市场战略,1990,1995,1997,1998,1999,2000,1996,Motorola Allied Signal GE 财富500强主流企业 - AIG - Dow Chemical - LG Group - Philips - Caterpillar - CitiBank - D

5、upont,Six Sigma的发展史,“Motorola 开发了Six Sigma, GE将其发扬光大 !”,Six Sigma的成功经验,如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?,Six Sigma是: 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法. 转换的变革 全面的. 贯穿组织的基础变革的大规模综合-流程,文化和客户达到并持续稳定分离的结果。 运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.,什么是 Six Sigma?,Six Sigma是: 质量评估工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品 是一种稳定的业务产出

6、、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出,为什么采用 Six Sigma?,Six Sigma: 采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果 提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感. 由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。,Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了Six Sigma的强大功能.,如何确保成功实施 Six Sigma?,从GE, Ford, Dupont, Johnson & J

7、ohnson, Seagate的成功经验中 Six Sigma成功因素: 管理层承诺 Six Sigma 远景规划 变革管理 推动Six Sigma变革的基础架构 组织结构 项目管理系统 实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 项目选择 项目收益确定 组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师、黑带、绿带和倡导者,这些因素的确定为成功打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司. 它们全部都是获得最优结果所必需的 最有力的成功因素是 “负责的领导机制”,六西格玛成功因素,业务流程框架,客户和市场网络,策略整合,可计量的衡量结果,奖励和责任,全职的六个西格玛小组领导者,负责的领导机制,阐明成功

8、因素 普华永道的Six Sigma方法,普华永道将通过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导。,I.分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距 II. 计划 结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划来消除差距 III. 集中 消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入 IV. 构造 激励组织来巩固其改进措施,I. 分析 Six Sigma 战略/定位* Six Sigma 准备性评估*,III. 集中 Six Sigma 项目 /小组选择,IV.构造 培训 指导 技能培养,Six Sigma的工作

9、流,II. 计划 Six Sigma 推广计划 Six Sigma 项目实施和管理 效益评估 颁发MBB/BB/GB证书,阐明成功因素 - Six Sigma的工作流,分析阶段,分析 - Six Sigma 战略,Six Sigma的成功因素: 管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流: Six Sigma 战略陈述 Six Sigma 成熟度评估,分析- Six Sigma 战略,目标，具体行动和项目成果,项目成果 Six Sigma 发展前景 Six sigma 使命陈述 Six

10、 Sigma目标陈述 Six Sigma 效益计划,具体行动,Six Sigma 基准 /最佳实践共享 经理人员 /相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例,联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约,目标,Six Sigma要求我们做些什么工作? 企业将获得什么收益?

11、 Six Sigma同 TQM / ISO等的区别 我们如何着手开展实施 ? 5年内，我们致力于成为什么样的企业?,主要考虑因素,业务目标,改进流成和提高流程效力 ? 减少浪费/次品率 ? 产品可靠性和优良品质 客户核心 ? 提高股东价值 ? 企业文化变革? 财务节省 ? (削减支出 /营运资本),开发业务案例和目标,流程改进目标 财务节省: 年 $300M 产品渗透率% ROI: 10:1,Six Sigma 战略,Six Sigma 战略 范例,企业 GE 跨国建筑 设备生产商 日本银行,Six Sigma 战略 1996 产品质量 / 客户 1998 成本削减 1999 企业文化/ 企业

12、发展 2000之后 - 客户核心,以上诸点 2000 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量 2001 流程改进的最综合的工具,定位 企业首要目标 企业首要目标 业务绩效和 变革管理的众多工具之一,项目成果 Six Sigma 关键成功要素评估报告,具体行动,Six Sigma 成熟度评估,Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估,目标,参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备 明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施的潜在的障碍因素,目标，具体行动和项目成果,1,2,3,4,5,6,7,8,I,II,III,IV,S

13、ix Sigma 准备情况评估,准备情况评估举例,1 领导阶层的承诺 2 与战略保持一致 3 以客户/市场为中心 4 基础设施的完善程度 5 黑带能力 6 IT 的完善程度 7 流程管理 8 业务结果,典型的项目计划框架,计划推广/ 6 Sigma 组织,资格证明、技能培养 执行,训练服务,DM,培训服务,A,实验设计,IC,项目选择,项目管理机制,项目实施,资格证明、技能培养 计划,计划,构建,4-5 月,2-4 周,2-4 周,倡导者培训,阶段 I 汇报,阶段 II/总结汇报,绿带培训 4 周,项目选择 方法设计,项目管理,项目选择汇报,集中解决问题,1-2 周,Six Sigma 战略,

14、分析,变革管理,项目收益计算,效益核实,W1 黑带培训,培训定位,计划阶段,计划 构画推广计划和构建基础结构,Six Sigma成功因素: 基础结构推动Six Sigma的实施 组织结构 Six Sigma展开 项目管理系统 计划工作流: 开发Six Sigma推广计划 黑带大师, 黑带, 绿带 构建项目管理系统,项目成果 “将来” Sigma 组织结构 黑带大师 /黑带的招募计划 12 个月/ 3-5 年的推广计划,具体行动,为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确合适的组织结构以及支持Six Sigma的

15、完整管理机制 从CEO 以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见,制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面： - Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等),目标,计划 计划推广,目标，具体行动和项目成果,运营改进项目领导小组(QC),战略方向交流,运营改进项目,管理总监,业务部门,业务部门领导小组 (QC),黑带大师,黑带,基础结构开发 培训 知识传授 整体项目管理,项目倡导者 确定关键改

16、进领域 黑带的选择和培养 项目选择和研究,黑带大师,技术培训和指导,项目领导,Six Sigma 领导层结构,Six Sigma 推广计划,需要多少黑带大师/黑带/绿带,公司 GE 全球建筑设备制造商 全球性的化学企业 (2) 全球性的银行 强生,黑带 1.5 % 2% 1-3% 兼职 1%,黑带大师/黑带的比率 1:10 1:10 1:10 0.1 % 的黑带大师 1:10,Six Sigma 推广计划,绿带为主的项目 Yes No Yes/No Yes Yes,占总员工的比例%,项目 / 黑带的 选择,选择 - 倡导者 - 黑带 - 25 个黑带项目 部门会谈 认可 - 最终会谈和批准,黑带队员 资料,候选名单,HR 审核,选择,确认黑带队员 的选择标准,建立候选人 名单 (30-60 名黑带),HR