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1、绩效管理 第二章 绩效管理技术,,本章主要内容,1,2,3,平衡计分卡,目标管理,关键绩效指标,教学目标,了解绩效管理技术与绩效考核技术的区别与联系 理解目标管理的含义，并学会目标管理的操作步骤 学会关键绩效指标法的应用程序并能设计不同层级的具体关键指标 明确平衡计分卡的优势及其适用性，掌握平衡计分卡的主要内容。,,绩效管理技术比较,名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50年代以前20世纪5070年代20世纪80年代20世纪90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核考核、管理管理、考核特点个人（总体/相对）个人（参与）组
2、织、群体、个人根据战略自上而下层层分解；指标之间基本上独立；彼此之间没有联系；无领先指标和滞后指标之分；客观指标组织、群体、个人根据愿景；战略目标分层分别制定；四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分；主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案,一、目标管理的内涵,目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。 目标管理的指导思想： Y 理论.特点: 重视人的因素
3、建立目标锁链与目标体系 重视结果,,二、目标管理的实施步骤,结果评价,3,目标实施,2,目标设定,1,结果反馈,4,三、对目标管理的评价,（一）目标管理法的优点 在全世界被广泛应用 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工 启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造 目标管理较为公平 相当实用且费用不高 进了员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。,三、对目标管理的评价,（二）目标管理法的局限性 目标制定较困难 绩效标准因员工的不同而不同 缺乏必要的行为指导 管理成本的增加 对于员工的动机假设过于乐观 目标管理倾向选择短期目标,第二
4、节 关键绩效指标,背景：1980s，绩效管理与企业战略相结合,关键绩效指标的内涵 （1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 （2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 （4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,,关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别,二、关键绩效指标体系设计,企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的。 （1）能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出 （2）针对每一项工作产出提出了绩效指标和标准 （3）划
5、分了各项增值产出的相对重要性等级 （4）能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准对照,关键绩效指标体系设计程序,,（一）确定工作产出,结果优先原则,3,客户导向原则,2,增值产出原则,1,设定权重原则,4,1确定工作产出应遵循的原则,2确定工作产出的方式,销售秘书的客户关系图,（二）建立评估指标,1关键绩效指标的类型 常见的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 利用问题找出关键绩效指标： 1）通常在评估工作产出时关心什么（数量、质量、成本、时限）？ 2）如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 3）是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在
6、这样的数量指标把它们列出来。 4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以来评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好的状态？有哪些关键衡量因素？ 例：表2-7,2建立关键绩效指标的方式,依据部门承担责任的不同来建立（表2-8） 依据职类、职种工作性质的不同来建立 依据平衡计分卡建立（表2-9）,3选择关键绩效指标的方法,（1）标杆法 标杆法选择关键绩效指标的基本程序如下 1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键结点切入，找出企业运营的瓶颈。 2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特性特征，构建行业标杆的基本框架。 3）深入分析标杆企
7、业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。 4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。,（2）成功关键分析法,图2-3 某制造类企业关键成功领域及关键绩效要素确定,1）通过鱼刺图分析，寻找企业成功的关键领域,2）确定关键绩效要素,3）确定关键绩效指标 P50 表2-10,（三）设定评估标准,指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准：在各个指标上应该达到什么水平,表2-11 绩效指标与标准实例,（四）审核关键绩
8、效指标,三、关键绩效指标法的优缺点,目标明确、利于公司战略目标实现,指标很难保证客观和可量化,提出客户价值理念,有利于组织利益与个人利益达成一致,优 点,局 限 性,关键绩效指标之间无明确的内在联系,第三节 平衡计分卡,平衡记分卡（the balanced score card,BSC）由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（David P Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。 该方法不但完全改变了企业传统的绩效评估思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和
9、市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。 平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。,资料阅读,广东某家2000人规模年产值数亿元的企业，从2010年年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在企业内实施。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜，到现在有将近一年的时间了。然而，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有了不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口。”“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此
10、，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。,（一）平衡计分卡的产生,平衡计分卡提出的背景 20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。 信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。 价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。 无形资产的价值创造是间接的 无形资产的价值是潜在的，且与战略环境相关 资产是相互配套的 3、经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。 核心竞争力 流程再造 知识管理是管理理论的又一创新 彼得圣吉”第五项修炼”
11、，以建立学习型组织。,（二）平衡计分卡的发展历程,从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡的文章，到2000年的战略中心型组织、2004年战略地图的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的战略管理工具，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。通过近20年的发展，平衡计分卡发展到今天已形成了一套完整的管理体系，并得到了许多企业的认可，平衡计分卡的应用范围也在不断地拓展。,卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 而在平衡计分卡体系中即为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织,1、构建平衡计分
12、卡以衡量战略,1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。 与战略相联系，从改良的绩效衡量系统演变成一个核心的管理系统。 代表作：1996年专著：平衡记分卡化战略为行动 从绩效衡量工具转变为战略实施工具，标志平衡记分卡理论体系初步形成。,2、建立战略中心型组织,进行组织变革 代表作：2000年专著：战略中心型组织如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣 为该理论的持续发展找到新的支点。,3、开发战略地图以描述战略,突破：目标应该通过因果关系来连接 代表作：2004年专著：战略地图化无形资产为有形成果 提出了战略地图的通用模板。,
13、（三）平衡计分卡的特点,1、是一种绩效考核系统 2、为企业战略管理提供强有力的支持 3、是一种沟通工具 4、强调平衡的重要性 （1）财务指标与非财务指标的平衡。 （2）组织内外部评价指标的平衡。 （3）前置指标与滞后指标的平衡。 （4）长期目标与短期目标的平衡。 （5）客观指标与主观判断的平衡 5、强调因果关系的重要性,二、平衡计分卡的内容,图2-4 平衡记分卡4个层面,平衡计分卡的简要框架,使命,核心价值观,愿景,战略,长期股东价值,运营管理 流程,客户管理 流程,创新 流程,法规与社会 流程,组织 资本,信息 资本,人力 资本,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格
14、,质量,时间,功能,服务,伙伴关系,品牌,生产率战略,增长战略,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略,平衡计分卡的四个层面的关系,战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值,财务层面,财务绩效（滞后指标）提供了组织成功的最终定义-什么是成功？ 财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值,客户层面,一方面定义了目标客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。,内部业务流程层面,为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。,学习与成长层面,无形资产是
15、持续创造价值的最终源泉。 描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。,描述结果,希望实现什么,驱动战略,如何实施战略,四个层面的绩效目标链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功,三、战略地图,战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略 卡普兰和诺顿提出，战略地图应该建立在以下几项原则之上。 1）平衡各种力量的矛盾。 2）以差异化的客户价值主张为基础。 3）价值通过内部业务流程来创造。 4）包括并存的、互相补充的主题 5）战略的协调一致决定无形资产的
16、价值。,四、平衡记分卡的优势及适用性,（一）平衡计分卡的优势 1）平衡记分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从客户角度、内部流程角度、学习与成长角度及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。 2）平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以客户为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。 3）平衡记分卡是一个基于战略的绩效管理系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 4）平衡记分卡是评估系统与控制系统的完美结合。 5）平衡记分卡防止了次优化行为。,（二）平衡计分卡的适用性,适用平衡记分卡的企业 战略导向型 竞争激烈、竞争压力大
