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1、人力资源管理师 工作要求 第二章 招聘与配置 鉴定比重：理论知识13分 操作技能15分,主要内容,第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析与胜任能力分析 第二单元 招聘程序和策略 第三单元 招聘渠道分析与选择 第三节 招聘实施 第一单元 人员选拔的方法与运用 第二单元 特殊政策与应变方案 第四节 离职面谈 第一单元 离职面谈 第二单元 降低员工流失的措施,招聘的定义,是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,第一节 招聘需求分析,一、招聘环境分析,招 聘 环 境 分 析,外 部
2、 环 境,内 部 环 境,经济条件,劳动力市场,法律法规,发展方向,财务预算,战略规划,发展计划,组织文化,管理风格,人员需求,直接调查,查阅资料,Z,Y,二、组织人力资源配置状况分析,人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。,X,人员配 置分析,一、人与事总量分析,二、人与事结构配置分析,三、人与事质量配置分析,四、人与工作负荷是否合理状况分析,五、人员使用效果分析,X,一、人与事总量
3、配置分析,有多少事，要用多少人去做。 如何合理配置人力供给与需求： 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置,X,二、人与事结构配置分析,根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。,人尽其才 才尽其用 门当户对,X,岗位与人员配置表,使用岗位 （人）,人力资源 （人）,X,三、人与事质量配置分析,即：事的难易程度与人的能力水平的关系。 应“据事选人，能级对应”。 根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去
4、承担。,X,人与事的质量匹配不符的两种情况：,1、现有人员素质低于现任岗位的要求 2、现有人员素质高于现任岗位的要求,调节措施： 职业培训 降职,调节措施： 升职,X,“人才高消费”,特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 危害： 高才低用的浪费； 文凭低、实才高不用的浪费； 高成本的浪费。 现代人力资源的用人观：“量才适用”,X,四、人与工作负荷是否合理状况分析,即：事的数量（工作负荷量）是否与人的身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。 工作负荷过重：工作减少或新岗分担； 工作负荷过轻：工作增加或并岗； 标准：满负荷。,X,五、人员使用效果分析,用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。,X,工
5、作 绩 效,低,好,能力,高,能力低 绩效好,能力低 绩效差,能力高 绩效好,能力高 绩效差,1,2,3,4,差,价值最高，留住、重用,鼓励保持工作热情,培训,找出原因 激励,调整 淘汰,培训,激励,X,三、招聘需求确定,组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需变动状态，因此招聘是经常性工作： 扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔； 稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态； 衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁员、下岗政策。 招聘需求产生的原因： 1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。,Y,注意事项：,1、
6、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否通过内部调整解决？ 2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响。,Y,第一单元：工作分析和胜任能力分析,第二节：招聘准备,确定工作分析目标和侧重点,收集和分析有关的背景资料,实际收集和工作 分析信息,共同审核确认工作信息,形成 职务说明书,制定具体的实施 操作计划,工作分析的基本流程,制定总体实施 方案,与工作分析人员 沟通,形成任职条件说明书,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,使用职务说明书的反馈与调整,职务说明书的使用培训,应用与反馈阶段,Y,实施方案包括的内容： 建立工作分析小组 选择被分析的工作
7、 确定所需收集的信息内容 选择工作分析的方法 实施时间和活动安排 组织形式与实施者,Y,与分析有关的背景资料,国家（国际）职业分类标准； 组织信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）； 现有的工作说明或有关岗位描述信息。,Y,工作分析的主要目的和侧重点,目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者的要求。 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务的标准。 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量化评估， 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到的要求内容和水平。 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等,Y,
8、工作分析的目的与调查项目的关系,目的,项目,Y,工作分析信息收集的步骤,确定工作分析信息的主要内容,选择岗位信息的来源与收集者,选择收集信息的方法,书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。,工作分析人员、任职者、上级主管,观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法,工作分析信息收集方法的选择,根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便于比较； 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法； 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。,X,观 察 法,直 接 观 察 法,
9、阶 段 观 察 法,工 作 表 演 法,观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）,直接观察法：,工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）,阶段观察法：,为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）,工作表演法：,工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安
10、人员盘问可疑人员）,面 谈 法,个别面谈,集体面谈,管理人员面谈,面谈法：,通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。,调查问卷法,开放式,封闭式,可自由回答,所列答案中选择最 适合的答案,调查问卷法：,根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。,工作日志法：,就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。,工作实践法：,指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。,典型事件法：,是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，
11、即可提供相当信息。,工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例,职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的:使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤
12、(3): 谈话,1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6):
13、 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。,职位说明书的内容-1,基本资料(工作标识),（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）所辖人员；（5）定员人数； (6)编写日期,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职
14、位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准,Y,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容-2,Y,工作说明书编写要求,清晰,具体,简短,使任职者一看就明白,避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词,简短扼要，描述主要职责6-8项,Y,X,胜任能力分析,必备任
15、职资格：从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。 理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。,X,关键胜任能力因素,关 键 胜 任 能 力 因 素,认知能力,个人工作风格,人际交往能力,分析和思考问题的能力,在某种情境下采取何种行动,工作成功与人际能力高度相关,X,胜任特征分析,发 现 胜 任 特 征,界 定 胜 任 特 征,评 估 胜 任 特 征 水 平,X,发现胜任特征,从岗位分类等资料中查询； 运用关键事件法发现。即对岗位典型成功事例和失败事例进行分析，这些导致成功或失败的原因可能就是关键胜任特征。可通过任职者及其
16、主管访谈获得关键事件。,X,界定胜任特征,对获得的有关关键胜任特征信息进行归纳。 界定通常要包括该胜任能力的定义和行为描述（必要时可划分等级）。 例：人际理解能力定义： 等级：0、1、2、3,X,评估胜任特征水平,在上述基础上，对胜任能力水平进行界定，作为招聘依据。,X,第二单元:,招聘程序和策略,招聘主要程序：,准 备 阶 段,实 施 阶 段,评 估 阶 段,招聘需求分析：是否需要招聘？ 明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？ 制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？,招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。 选择：使用有效方法选出合适人员。 录用：双方做出决定，达成匹配。,对招聘的数量和质量评估 对招聘的时间效率和经济效率进行评估 总结经验教训,Y,招 聘 计 划,人员需求清单,招聘信息发布的时间、渠道,招聘团人选,招聘者的选择方案,招聘的截止时间,新员工上岗时间,招聘费用预算,招聘工作时间表,
