建设工程监理组织培训课件1

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1、第4章 建设工程监理组织,4.1 组织论的基本原理,组织的概念,生产力要素,劳动力,劳动资料,劳动对象,组织,相互可以替代,从管理学角度分析，组织是管理的一项基本职能。从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度构成的人群集合系统。,组织的含义,权利与责任,人工系统,目 标,分工与协作,开放的系统,管理组织 组织管理,系统目标决定组织，目标是组织存在的前提，实现目标是组织的目的,分工协作关系是由组织目标决定的，分工与协作相结合，才能提高效率,有权无责，将导致权利泛滥；有责无权，则无法实现目标，权利和责任是达成组织目标的必要保证,组织是掌握知识、技术、技能的

2、人群组织，是由领导人或一个领导集体决策组建的群体结构,组织处于外部环境的影响下，不断进行信息和能量的交换，内部因素和外部因素的不断转化,管理组织是保证管理活动有序进行的基础，包括组织机构和组织制度，组织管理是通过管理组织机构所开展的各项管理活动的职能与职权的总称。,建设工程监理组织的内涵,建设工程监理组织 指规划建设工程监理机构行为的组织机构和规章制度，以及项目监理机构行使对工程建设项目监理的职能和职权的总称。,建设工程监理组织的内涵 建设工程监理组织是实现建设工程监理合同目标和工程监理企业利益目标的基础和保障； 建设工程监理组织是确保监理机构在实施建设工程监理实务过程中，实现人与人、人与事物

3、之间相对稳定的协调关系的基本动因； 建设工程监理组织是保持建设工程监理高效行为，追求工程监理企业效益最大化的重要手段。,组织构成要素 管理层次,组织一般是上窄下宽的构成形式，具有管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素。,组织构成要素 管理跨度,将军,士兵,管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。 组织能高效运行，必须有合理的管理跨度。,跨度 较大,组织构成要素 管理部门、管理职能,管理部门 组织中各部门的合理划分对发挥组织效能十分重要。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。,管理职能 组织设计确定的各部门职能应具备：使纵向的领导、

4、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责，尽职尽责。,组织结构,组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系关系,定义,1）确定正式关系与职责形式 2）分派组织成员的任务和各种活动的方式 3）协调各活动和任务的方式 4）组织中权力、地位和等级,内涵,组织中成员之间的关系。 下级服从上级是组织的基础。 职权关系的格局就是组织结构。,职权,组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力。 组织结构是职责的分配和确定的基础 。,职责,用来表达组织关系的一类结构图形,结构图,组织论主要内容,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,线形

5、组织结构,工作任务分工,矩阵组织结构,职能组织结构,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,组织结构模式,辅导员,团支部书记,团支部,班级委员会,组织委员,副班长,班 长,宣传委员,文体委员,学习委员,其他,某一组织结构模式一般采用结构图形式表达。,组织设计,组织设计就是对组织结构和组织活动的设计过程。组织设计的最终结果是形成组织结构。,主要内容, 部门结构 管理部门的设置及确定部门相互之间的隶属和协调关系。 职责结构 按照部门业务的规定职责，确定部门职责的相互关系。 职位结构 确定管理组织机构中各种职位相互关系。 职权结构 按照职责、职位授予相应职权，规定权利范围

6、，明确相互关系。 团队结构 按照部门、职责、职位、职权的要求，再根据人员的素质情况，配置各部门的人员结构。,组织设计步骤和原则,组织设计的步骤,建设工程监理组织结构设计的原则 组织的高效率原则 组织分工协作原则 管理跨度与管理层次统一的原则 集权与分权统一的原则 权责对等原则 组织协调（平衡）原则 组织弹性原则,建设监理组织结构设计基本程序,确定总体目标,确定各级机构目标,管理业务流 程总体设计,设置管理岗位,规定管理岗位内容,配备管理人员,设置管理机构,是否能实 现总目标,是否能实 现分目标,是否满足 业务流程,是否胜任,是,否,否,是,是,否,是,否,建 设 监 理 组 织 机 构 设 计

7、 流 程,组织模式,来源于军队指挥系统，有明确的上下级关系，简单并职责明了，但专业分工差，横向联系少，只适用于小型简单工程的组织管理。,项目监理机构的组织模式,项目监理机构的组织模式,项目监理机构的组织模式,优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确 缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥,组织模式,强调职能的专业化，将不同的职能授权给不同的专业部门，分工细致，每个管理者只负责一方面的事务；不足之处在于命令可能出现冲突。,项目监理机构的组织模式,优点：分工明确、发挥专业管理的作用 缺点：多头领导、命令混乱,组织模式,设置两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，另一套是按专业化

8、原则设置的智能系统。缺陷是缺乏横向联系并且不易培养综合型管理人才。在我国中小企业中应用广泛。,项目监理机构的组织模式,优点：集中领导、职责分明、专业管理 缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长,组织模式,加强了横向联系，资源调动灵活。 三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部构成，适用于跨地区的大规模生产经营的大型企业。,项目监理机构的组织模式,优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一 缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大,组织模式,总公司下设若干事业部或分公司，使之拥有自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。“集中政策下的分散经营”。充分发挥事业部的

9、积极性，有利于培养高级管理综合人才，但运营成本高，职能设置重复性高。,当前组织存在的主要问题, 目标不明确； 不按规则办事，权大于法，越级指挥、命令； 职责不清； 奖罚不明； 工作流程模糊、混乱、重复、浪费等； 信息流程混乱； 人浮于事、推诿扯皮、等待浪费、效率低下等。,建设工程任务承发包模式,平行承发包模式 是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应商，并分别与各方签订合同。,制约因素 工程情况（规模、性质、分期与否等）；市场情况；贷款协议要求（不同的贷款人有不同要求）。,优缺点 优点：缩短工期；质量达标；选择性余地大。 缺点

10、：合同管理难度大； 造价控制难度大。,建设工程监理组织模式,平行承发包模式下的监理模式,业主委托一家监理单位监理 要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。 总监理工程师主要工作是总体把握方向工作加强横向联系。 一般会设置多个分支机构进行日常监理活动。,建设工程监理组织模式,平行承发包模式下的监理模式,业主委托多家监理单位监理 业主分别委托多家监理企业针对不同的承建单位实施监理活动。业主应对各监理单位之间的相互协作进行协调。 监理单位工作对象单一简便，便于管理。 缺少一个把握总体的管理机构。,建设工程任务承发包模式,设计或施工总分包模式 是指建设单位将全部

11、设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位可以将其部分任务再分包给其他单位，形成一个设计总合同或一个施工总合同以及若干分包合同的结构模式。,优缺点 利于组织管理；利于投资控制；利于质量监控；利于工期控制；建设周期较长；总包报价较高。,建设工程监理组织模式,设计或施工总承包模式下的监理模式,业主可以委托一家监理企业进行项目实施全过程监理，其优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑。 业主也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。 对分包部分进行监控是监理活动的重点。,建设工程任务承发包模式,项目总承包模式（EPC） 是指建设单位将工程

12、设计、材料和设备采购及施工等工作全部发包给一家项目总承包单位，由其进行实质性设计、施工和采购，最后向建设单位交出一个满足使用功能要求的合格工程（“交钥匙工程”）。,优缺点 优点：合同关系简单，组织协调工作量小；缩短建设周期；统筹控制造价。 缺点：招标发包工作难度大（合同争议多）； 选择余地小；质量控制难度大。,建设工程任务承发包模式,项目总承包管理模式 是指建设单位将建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工及材料、设备供应单位，并在实施中进行项目管理。,优缺点 分包商是实施建设项目的基本力量，因此对分包的监理确认十分重要；总承包管理商经济实力较弱，风险较大；项目管理

13、高度专业化。,项目总承包模式和项目总承包管理模式的区别,建设工程监理组织模式,项目总承包模式、项目总承包管理模式下的监理模式,在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份项目总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行监理。 总承包管理模式下，业主也应委托一家监理单位进行监理。,建设工程任务承发包模式,CM模式（快速路径建设管理模式） 整体设计尚未完成前，工程某些部分的施工图设计已经完成，即可先进行该部分的施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 CM模式的出发点是尽快缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的“边设计，边施工”。,建设工程任务承

14、发包模式,CM模式优缺点 建设周期缩短； CM管理团队的介入，改变了设计与施工的脱离状况，设计阶段即 可获得有关施工成本和施工方法等的信息，有利于优化设计； 设计与施工的及早搭接，施工专家的意见在设计中予以体现，减少了设计变更的发生； 施工招标分解进行，合同价确定有有依据； CM团队很难在工程结束前固定或保证一个施工总造价。,建设工程任务承发包模式,BOT模式（Build-Operate-Transfer 建设-经营-转让）,建设工程任务承发包模式,BOT模式（Build-Operate-Transfer 建设-经营-转让）,项目业主及其国家必备的条件 必须具备系统的管理体制； 投资回收及利润

15、必须有可靠的保证； 配套设施必须齐全； 必须具有擅长按BOT方式实施项目的专门人才。,建设工程监理实施程序, 确定项目总监理工程师，成立项目监理机构； 人员构成既要符合监理合同要求，又要利于监理工作的开展 收集与熟悉监理相关资料； 包括：反映工程性质特征的资料；政策法规；工程所在地的建设条件技术资料；与监理工程类似的其他工程的建设相关资料（参照对比）。 编制建设工程监理规划；制定实施细则； 规范化地开展监理工作； 工作的时序性；职责分工严密性；工作目标的确定性。 参与验收，签署建设工程验收意见； 向业主提交监理档案资料； 监理工作总结。 包括提交给业主和监理单位的总结。,建设工程监理实施原则,

16、 公正、独立、自主的原则； 权责一致的原则； 包括：监理工程师严格地在监理合同授予的权限范围内进行监理活动；监理单位应给总监理工程师充分授权；业主对监理单位的授权应明确反映。 总监理工程师负责制的原则； 总监是责任主体；总监是权利主体；总监是利益主体。 严格监理和热情服务的原则； 综合效益的原则； 预防为主的原则； 实事求是的原则。 以“理”服人。,监理机构设置流程,项目监理机构的设立,监理工作划分,投资控制 1.组织方案竞标 2.多方案优化设计 3.审查工程概算 4.管理设计合同,设计阶段,施工阶段,进度控制 1.审定工作计划 2.进度协调控制 3.进度动态控制,质量控制 1.设计标准规范 2.控制误差率 3.设备选型 4.设计文件验收,投资控制 1.工程概算 2.工程变更 3.审核工程支付款 4.工程结算 5.索赔处理,