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1、涵盖了企业价值、不动产、无形资产、机器设备、珠宝首饰等评估业务主要领域，涉及业务承接、业务操作、报告出具等评估业务全过程，在基本概念、方法体系、价值类型等方面与国际评估准则趋同，初步构建了资产评估准则体系，执业有据可依、检查有规可循的格局基本形成。关于构建广晟公司财务管控体系的思考近年来，随着我国企业集团的发展，有关企业集团财务管理的研究在理论界和实务界广泛地开展起来。在众多的研究中，均认为我国的企业集团在财务管理方面对子公司分权太多，管理分散，严重影响了正常的企业经营管理运作，应该采用集中的财务管理模式，加强企业集团对资本的管理与控制。随着企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，
2、财务集中管理逐渐成为企业集团的选择，更成为国有资产管理部门的要求，如国务院国资委就明确要求中央企业加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务管控能力。如何构建与公司战略发展相匹配的财务管控体系，对于公司实现跨越式发展和“646”目标具有十分重要的作用。本文根据公司战略发展的要求提出未来公司财务管控体系的目标模式。一、公司战略目标对财务管控能力的要求2004年广晟公司在新一届领导班子确立以后, 突出抓好发展战略研究，确立了“以有色金属为依托、以电子信息为产业延伸、以电信股权和酒店业为融资平台、以建设业为产业服务载体”的产业发展思路，2007年公
3、司又制定了“646”的奋斗目标，即到2010年实现资产总量翻一番，达到600亿元，销售收入和利润总额翻两番，分别达到400亿元和60亿元。最近黄华华省长对广晟公司的发展提出了更高的目标，希望广晟公司在不久的将来打造成超千亿的、有国际竞争力的大型集团。近年来，公司通过加强财务统管，加快产业结构调整和内部资源整合，经营业绩不断提升，保持了持续、快速和健康的发展势头，财务状况有了根本改善。截至2007年11月底，公司总资产306.64亿元，较2006年末增长10.17%；所有者权益133.64亿元，较2006年末增长4.06%。2007年一至十一月份实现主营业务收入120.88亿元，较2006年末末
4、增长6.31%；实现利润总额14.94亿元，占2006年全年利润总额的81.77%。公司整体经营目前正处于健康、良性的发展状况。以2007年11月底的财务数据为基数，公司要实现“646”的奋斗目标，在未来三年内（2008-2010年），资产年平均增长25%，负债年平均增长27%，营业收入年平均增长49%，利润总额年平均增长59%。这意味着公司未来三年的发展必须走跨越式发展的道路，必须通过资产资本化、资本证券化等资本运营手段才能实现。这种跨越式发展的道路必然对公司财务管控能力提出了较高要求。第一，建立高效、稳健的融资平台。公司现在所处的融资环境较以往已经有了根本改善，已初步建立起依靠国有大银行的
5、银行融资平台，现有融资规模能够满足公司日常经营与投资发展的需求。但是公司仍然面临日趋紧缩的金融环境，这就需要建立稳健、有序、高效的融资平台，为公司资本运营、顺利实现“646”战略目标构建良好的融资环境。第二，建立安全的资金保障机制。公司在核心业务方面转向资本经营，应考虑建立一种资金保障机制，使公司在做大做强主业的同时，能够实现资金的良性循环和业务可持续发展。这种资金保障机制的内容除了建立稳健、有序、高效的融资平台外，更主要的是如何通过资本运营“阶段性持股”的方式，适时出售现有的能为其带来现金流的非核心业务单位，在获得较高投资收益的同时，为公司核心业务的资本运营提供资金保障基础。公司应对所属企业
6、的非核心资产以及现有以及未来将要投资的项目进行规划，根据项目特性、成长周期以及对行业发展的前瞻性研究，来把握项目股权“进”和“出”的时点，实现资金的良性循环。第三，建立严密的财务监控体系。公司要充分发挥股权管理和资产运作的职能，实现跨越式发展，必须建立严密的财务监控体系管控一级集团和直属企业经济活动，防范财务风险。财务监控体系对公司发展战略起支持保障作用，主要是通过公司实施资金集中统管、全面预算管理、统一的会计核算体系和ERP信息平台等措施来发挥作用。二、公司未来财务管控的目标模式通过近几年的探索与实践，广晟公司已为实现跨越式发展奠定了良好的基础。第一，在建立清晰的母子公司管理模式和深化体制改
7、革基础上，下属一级集团绝大部分改制成为股份制企业，形成了完善公司治理结构，公司总部逐步以产权管理替代行政管理，在股权经营上积累了一定经验。第二，在财务管理上实施财务统管，2004年致力于资金的集中管理，成效显著，目前所有下属一级集团都已经实施到位，基本实现了统收、统支、统贷；实施ERP系统，提高了财务信息的及时性、准确性；开始推行全面预算管理，强化了财务管理的事前、事中和事后控制能力。第三，在融资管理上已初步建立直接融资和间接融资合理配置、长期借款和短期借款比例合理搭配的高效、稳定的融资平台，确保公司未来三年在资金链条上不会出现大的风险。建立在公司现有良好基础上，我们所构建的与公司战略相匹配的
8、财务管控体系目标模式是以“四大中心”作为其管理定位。具体运作如下：1、资金结算中心如何把公司系统内分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证公司重点项目的资金需要，是公司资金管理面临的首要问题。公司通过资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。2、融资管理中心 在集中式的融资管理模式下，公司下属企业不得擅自对外举债和吸收外部资本，公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职
9、责如下：提出发行债券、发行短期融资券、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率、长、短期借款比例和借款风险；对下属企业自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全公司融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。3、财务会计管理中心 公司财务部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：制定公司统一的会计制度；研究并制定公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，
10、对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由公司总部核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团财务网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。4、预算控制中心 全面预算管理是集团公司对所属企业实施有效财务控制的重要手段。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与所属企业各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前公司预算管理应紧紧抓住现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各一级集团及直属单位编制年度预算，汇总编制全公司预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核下属企业提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。通过以公司统一的ERP信息系统为平台的“四大中心”的运作，全面确立财务集中统管模式。
