纺织行业绩效管理程序与指标

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1、绩效管理,目录,绩效管理概述 绩效管理程序 绩效管理指标和标准体系 绩效管理系统的有效运行,第一章 绩效管理概述,一、基本概念 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 关于绩效的观点：绩效是结果绩效是行为绩效包括结果和行为。 绩效的性质和特点： 绩效的多因性绩效的多维性绩效的动态性。,绩效的多因性,二、绩效考评的概念,绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,三、绩效管理的概念,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员

2、工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理与绩效考评的区别,绩效管理是一个过程，包括绩效计划、考核、评价、反馈、总结和改进工作等全部活动。 绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。 绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。,四、为什么需要绩效管理,总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,四、为什么需要绩效管理,（一）组织需要绩效管理,资金、人员、技术、信息支持,

3、组织的使命,组织的发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,组织的经营战略,为什么需要绩效管理,组织受益于： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。 使公司目标得以具体化，落到实处。 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高 检查人力资源管理的有效性,四、为什么需要绩效管理,（二）管理者需要绩效管理 传递组织目标 分解组织目标 沟通实现目标的衡量标准 了解目标实现过程中的信息,四、为什么需要绩效管理,（三）员工需要绩效管理 每

4、个员工在内心都希望了解： 自己的绩效 自己的工作做得怎么样 别人对自己的评价 目的是提高自己的绩效。,为什么需要绩效管理,工作指导,人岗匹配,培训发展,职务升迁,人员评价,奖金分配,薪资调整,使 用 途 径,利益分配的评判标准：,五、绩效管理的功能,功能,对企业,对员工,其他,诊断功能：对机构、制度和人的诊断,监测功能：对人、财、物的监测,导向功能：通过绩效沟通实现组织目标,竞争功能：通过激励和处罚措施,激励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间 规范功能：依据工作标准 发展功能：根据考核结果进行有针对性的培训 控制功能：数量、质量、进度等 沟通功能：对绩效考核的结果进行沟通,人力资源规划 培训

5、职业生涯发展,六 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,绩效管理,职位说明书,绩效管理,培训,薪资管理,职业发展,工 资,高 中,低,eg. 平均增长 : 5%,5%,高,中,低,Pay for 绩效,绩效,七、绩效考核的理论依据 1）领导的观察是客观的 2）主管的判断的真实的 3）群众的眼睛是雪亮的 4）自己的感觉是良好的,绩效管理循环,考评 绩效评估 绩效面谈 绩效审核,结果使用薪酬职务调整、培训、工作改善,实施 计划执行 任务指导 任务变更,岗位职责,组织目标,第二章 绩效管理程序的设计,总结 总结经验 查找问题 制度诊断,一、绩效管理的准备阶段,（一）明确绩效管理的参与者 考评者：

6、涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 被考评者本人：涉及全体员工 被考评者的同事：涉及全体员工 被考评者的下级：涉及全体员工 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员,（二）绩效考评的类型,上级考评：为主，约占权重的60-70% 同级考评：一般控制在10%以下 下级考评：一般控制在10%左右 自我考评：一般控制在10%左右 外部考评：慎重使用,（三）确定各类人员绩效考评的指标和标准体系,考评指标应当具有代表性和典型性 总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法 管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法 确定考评的要项，考评指标的数量不宜过多，要少而精 考评的标准要具

7、体明确，易于理解,（四）绩效考评的指标类型,特征性指标：侧重个人特质。如沟通能力等 行为性指标：如友善的态度 结果性指标：产品数量。,能力 素质,态度 行为,工作 业绩,外部环境,内部条件,工作 结果,（五）绩效计划,计 划 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。 是被考核组织的直接主管的管理职责。 是被很多企业所忽视的。,1. 本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 组织有哪些工作任务？,任务绩效考核流程计 划,1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度,任务绩效考核流程计 划,1. 根据计划工作目标分解工作任务 2. 被考核组织有哪些日常性工作

8、任务？ 3. 被考核组织有哪些专项工作任务？ 4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工作分解目标。,任务绩效考核流程计 划,1. 定量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准。 2. 行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。,任务绩效考核流程计 划,1. 确定下属组织的工作计划与任务 2. 面谈并共同确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表,任务绩效考核流程计 划,绩效计划的原则,SMART原则 “员工参与”原则,-SMART原则,Specific Action 具体性 Measurable 衡量性 Attainable 实现性 Relevant 相

9、关性 Time bound 时限性,-“员工参与”原则,“员工参与”是在目标制定中的最高原则。 员工需要被告知公司及部门目标， 员工需要先制定自己的工作目标， 员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。,二、绩效管理的实施阶段,（一）绩效管理的培训 1.目的： 增进绩对效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,2.培训对象,专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训,3.培训方法,以短期业余培训为主,绩效考评培训方法例：,(二)收集信息与资料积累,方法： 观察是一种收集数据的特定方式，通常由经理亲眼所见、

10、亲耳所闻，而不是从别人那里得知。 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失，而且满足随时需要。这些信息可以包括数据、你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录。,2.收集什么样的数据？,确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因,3.从哪里得到数据？,直接的客户 员工 你自己（经理） 同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工 供应商,4.要点,没有合适的文档绩效评价很难准确。 数据收集和做文档的方法越简单越好。 收集数据不能由经理一个人完成。,(三）绩效沟通,1. 意义： 及时应对变化 及时交流信息,2.绩效沟通的内容,工作的进展情况 员工和团队是否在正确的达成

11、目标、是否按照绩效标准工作 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 经理人员可以采取哪些行动来支持员工,3.绩效沟通的正式的方法,定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会,-定期的经理和员工会谈的原则,经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。,4.绩效沟通的非正式的方法,非正式的会议、闲聊等 “走动式管理”,三、考评阶段,1.提高绩效考评的准确性 影

12、响绩效考评准确性的原因： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 程序不合理，不完善 政治性考虑 资料数据不准确等。,2.保证绩效考评的公正性,员工绩效评审系统 员工申诉系统,绩效考核管理关系,3.员工考评的程序,以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。主要考评工作行为、工作效果和个人品质等 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。除考评中层领导外，也要考核部门总体的工作绩效。 最后，由企业的上级主管部门或董事会对企业高层管理人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（利润、市场占有率等）,4.绩效评价的三种方法,行为导向

13、型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型评价方法,（1）行为导向型主观考评方法,排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,（2）行为导向型客观考评方法,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,（3）结果导向型评价方法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,等级评定法-例,等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估,公司绩效评估表 被评估者：王 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 绩效期间：2003年1月

14、1日至2003年12月31日 评价标准 A（10分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。 B（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C(6分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D(4分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表

15、现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,强迫分布法-例,为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。例如对于“卓越”、“优秀”、“良好”、“需改进”、“不足”5个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下：,很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部绩效等级比例联系起来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评为较高的绩效等级的比例相对比较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，部门内部的员工被

16、评定较高的绩效等级的比例相对比较低。还是以上面的等级评定为例，我们将部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D、E 五个等级。当部门整体业绩完成情况为A级时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：,当部门整体的业绩评定为D时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：,5.选择考评方法的原则,针对性：侧重点和一致性 经济性：时间、精力和管理费用 正确性：信度和效度 精确性：考评结果反映实际的详细程度 适应性：绩效考评方法能否适用于企业的特性 可行性：即可操作性 没有完美无缺的评价绩效的方法。 每年都要评估评价方法。,6.绩效考评中可能出现偏差,1.分布误差：不符合正态分布的原则。 宽厚误差：大多数人被评为优良 苛严误差：大多数人被评为不合格或勉强合格 集中趋势和中间倾向：每个人的考评结果相近 解决方法是采取强制分布方法 2.光环效应 3.首因效应 4.近期效应 5.个人偏见 6.自我中心效应 7.后