饮食行业企业高级财务管理培训

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1、辅导教师：万太英,课件制作：宫艳玲 刘杰,出 版 社：中央广播电视大学出版社,导学,一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。 二、 遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。,导学,第一单元 企业集团治理结构与财务管理体制 教材的第一章、第二章 第二单元 企业集团财务战略与预算控制 教材的第三章、第四章 第三单元 企

2、业集团投资政策及管理策略 教材的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章 第四单元 企业集团融资政策及财务风险预警 教材的第十章、第十三章 第五单元 企业集团股利政策与经营者薪酬计划 教材的第十一章、第十二章,导学,教 学 媒 体： 文 字 教 材 音 像 教 材 网 络 资 源 学 习 方 式： 自 学 为 主 辅 导 为 辅 电 话 答 疑,导学,单元导学,经过9节的准备及自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。,本单元的重点、难点内容,通过本单元知识的学习，要重点掌握企业集团的本质，财务管理特征，集团治理结构，及财务管理体制。,章

3、节 学时数 教学时数 自学时数 第一章 4 1 3 第二章 8 2 6,目的要求,学时安排,学习方法,单元导学,第一单元,1、企业集团的本质及其基本特征 P2 2、企业集团财务管理的基本特征 P5 3、企业集团以全面预算为财务管理基本方式为运行基本程序 P8 4、公司治理结构的涵义、内容 P13 5、公司治理结构的主要模式及特征 P17 6、母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素 P18 7、集团决策管理权力的结构层次划分 P20 8、集权与分权管理体制 P21 9、集团管理体制选择需要考虑的因素、及其主要内容 P22 10、董事会、监事会、经营者各自的权责范畴 P29 11、财务管理

4、体制涵义 P31 12、财务管理体制与经营管理体制的比较 P37 13、集团财务组织结构体系及其职能定位 P35 14、财务报告制度的基本内容 P40 15、财务总监委派制度及其类型与优缺点 P44,本单元的重点、难点内容,单元导学,第一单元,1、 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨） 多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势 2、 企业集团的基本特征 企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。 母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。 确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。 作为管理总部的母公司必须充分发挥核心

5、主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。,第一单元,第一单元,集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成

6、。,第一单元,所谓公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权责利关系的制度安排。,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。,公司治理结构的涵义,公司治理结构的内容,第一单元,第一单元,股权控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。,子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度 市场效率,股权控制结构,需要考虑的因素,母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素,第一单元,集团决策管理权利的结构层次划分,第一单元,集权制,分权制,对企业集团

7、产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。,集权与分权管理体制,第一单元,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,董事会、监事会、经营者各自的权责范畴,第一单元,决策与督导（包含建立激励制度） 决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。,第一单元,代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负

8、责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。,第一单元,作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者-董事会的督导。,第一单元,财务管理体制亦称财务体制，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制

9、度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度，财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。,第一单元,第一单元,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调

10、集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。,第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权； 2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权； 3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处

11、置权,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。 2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。,第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职

12、能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,第一单元,1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。 2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。,第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。 5、规划与调控

13、事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。 注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。,第一单元,财务信息报告组织程序。,第一单元,财务报告制度的基本内容,不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。 子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。 在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。 上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。 重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员。 管理总部或层级汇总

14、单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度。 为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制。,财务信息报告组织程序。,第一单元,母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。,财务总监委派,类 型,第一单元,1、作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资所有权的一种监督与约束机制。 2、财务监事并非属于子公司的经营者阶层，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。 3、财务监事委派制融会着较大

15、程度的“人治”性质。,财务监事委派制,优 点,缺 点,较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚 置以及监督机制乏 力的缺陷。,第一单元,1、财务主管的双重身份本身就是一对矛盾。 2、就本质而言，财务主管委派制不属于财务监督范畴，而首先是一种财务决策机制。 3、关于对财务主管的激励问题。 4、财务主管委派制固有的“人治”性的缺陷。,财务主管委派制,同时兼有子公司经营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。,优 点,缺 点,第一单元,同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。,财务监理委派制,优 点,缺 点,1、双重职能矛盾。 2、“人治”缺陷,第一单元,单元导学

16、,经过15学时的准备、自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。,通过本单元知识的学习，重点掌握财务战略目标定位、策略；财务战略实施的保障体系；预算管理组织的构成及其权责定位；预算编制的不同程序及其要点；预算目标确定应遵循的基本原则与衡量指标；产业型，资本型企业集团预算目标规划要点；资本分配预算的基本内容。,章 节 学时数 教学时数 自学时数 第三章 12 3 9 第四章 8 2 6,本单元的重点、难点内容,目的要求,学时安排,学习方法,单元导学,1.财务战略的含义、特征、与类型 P52 2.财务战略规划的影响因素 P59 3.财务战略目标定位 P61 4.初创期财务战略实施策略 P65 5.发展期财务战略实施策略 P68 6.成