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1、1,人力资源管理讲座 之 招聘篇,张 彦 Trista,2,和大家分享一个科学家的最新发现,无论哪种品牌型号的手机上，都有一个 按钮可以将手机关机或设置成静音,3,关于讲座的几点说明,个人简介 本次讲座希望达到的效果： 了解招聘甄选一般步骤， 了解招聘渠道设计，甄选手段设计 掌握人力资源计划及面试技巧 结合公司人力资源招聘实践，提出改进建议 讲座要求： 鼓励参与案例讨论 如对讲座内容有疑问，欢迎随时提出问题，讲座最后也会安排Q&A时间。,4,讲座内容介绍,制定人力资源规划 发布招聘信息，建立侯选人库 申请人填写申请表格 使用甄选工具筛选应聘人 面试应聘人，作出聘用决定 招聘效果评估,5,人力资
2、源计划制订步骤,确定人力资源需求 定义：组织在未来所需要的人员数量 来源：产品、服务需求 确定人力资源供应 定义：能满足组织人力资源需求的人员数量 来源：内部市场、外部市场 确定人力过剩或短缺,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,6,人力资源计划制订示意图,产品服务需求,劳动生产率,内部人力市场,外部人力市场,人力需求,人力供应,情景及反应,1. 人力需求超出人力供应 培训或再培训 内部提拔 外部招聘 使用临时雇员或兼职雇员,2.人力供应超出人力需求 降薪 减少工作时间 自动提前退休 鼓励辞职 (如：提供辞职补偿),继任计划 外包 加班,裁员 工作分享,3.人力
3、供应等于人力需求 通过内部市场或外部市场人员替代辞职人员 内部调动或重新部署,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,7,实例： 拥有25家酒店的连锁酒店人力资源需求预测,A 雇员人数,B 雇员人数与酒店数量比率 (列A 25),C 2004年32家酒店的人力需求预测 (列B x 32),关键职位 总经理 常驻经理 餐饮部总监 财务总监 助理财务 总工程师 销售总监 销售经理 会议部经理 后勤部总监 宴会部经理 人事总监 餐厅经理 行政总厨 大厨 客房部经理 合计,25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379,
4、1.00 .36 .92 1.00 .56 .96 1.00 1.80 .56 .76 .76 .60 1.96 .96 .96 1.00,32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,8,实例： 拥有25家酒店的连锁酒店人力资源供给及新雇员预测,A 离职百分率,B 现雇员数量,C 2004年离职人员预测,38 77 47 85 66 81 34 68 90 74 60 43 89 70 92 63,25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15
5、49 24 24 25 379,10 7 11 21 9 16 9 30 13 14 12 6 44 17 22 16 257,D 2004年在职人员预测,15 2 12 4 5 8 16 15 1 5 7 9 5 7 2 9 122,32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486,17 10 17 28 13 23 16 43 17 19 17 10 58 24 29 23 364,E 2004年需求预测,F 2004年新雇员预测,需求分析,供给需求对比分析.,关键职位 总经理 常驻经理 餐饮部总监 财务总监 助理财务 总工程师 销售总
6、监 销售经理 会议部经理 后勤部总监 宴会部经理 人事总监 餐厅经理 行政总厨 大厨 客房部经理 合计,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,9,常用的人力资源需求及供给预测方法,移动平均法 指数平滑法 趋势预测法 回归法 线形规划法 德尔菲法 名义团队法,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,10,常用的招聘信息发布渠道,平面媒体 报纸 杂志 张贴 网络 人力资源网站 专业网站 公司网站 校园招聘 员工推荐 人才交流会 客户或供应商推荐 中介（含猎头） 实习,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,11,
7、招聘信息发布渠道的选用,渠道与招聘职位的适用度分析 渠道与招聘周期的适用度分析 成本分析,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,12,为什么需要申请表,设计合理的申请表能提供组织希望得到的应聘者信息，它是最常用的、重要的、低成本的筛选工具。 标准化的申请表能有效的节约筛选时间。 申请表与简历的对比能反映出应聘人员隐含的信息。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,13,申请表的设计,常见的申请表应能提供以下信息 应聘者是否具备足够的教育培训或工作经验 应聘者过去的职业发展 应聘者的工作稳定性以及过去工作经历与申请职位的相关性 其他可以
8、预计应聘者在申请职位上的成功可能性的数据,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,14,申请表实例,美国南卡拉罗那州政府应聘人员申请表 某公司应聘人员登记表,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,15,申请表的筛选技巧,性别、年龄是否符合要求。 教育程度、工作经验是否符合要求。 经历方面是否包含此岗位的排他要求。 工作经历趋势（含离职原因）与求职意愿是否与应聘岗位合理相关。 过去经历的职务职责是否合理渐进。 学历、经历是否连贯。 对某些需要警惕的信息作特别标记。 CASE PARAGON纸浆纸品公司如何利用申请表进行筛选,甄 选,面试与
9、聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,16,常用甄选工具,工作知识测试 模拟操作测试 人格测试 智力测试 情商测试 职业取向测试 体格检验,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,17,甄选工具的评价标准,信度 定义：同一人做同一测试是否会得出同一结果 方法：重新测试、相同量表测试 造成低信度的原因：选取问题前抽样不足；测试环境的变化导致误差的存在。 效度 定义：测试的结果与所应考核的结果的相关性 方法：预测性测试、同时测试,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,18,为什么要面试-胜任特征与冰山理论,基本知识,基本技能
10、,个人社会角色,自我追求,动机,特质,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,19,为什么要面试-胜任特征与冰山理论,胜任特征：能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。 各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面： 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。 技能：将事情做好的能力。 社会角色：一个人在他人
11、面前想表现出的形象。 自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。 特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,20,为什么要面试-冰山理论,胜任特征: 胜任特征是指能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知
12、，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面： 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。 技能：将事情做好的能力。 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。 自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。 特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,21,面试人及面试内容,人力资源部
13、门人员 考核内容：主要从形象、谈吐、求职动机、证件检查、素质特征、工作适应性等方面考核应聘者是否符合岗位要求。 业务部门人员 考核内容：主要对应聘者的个人素质和业务技能进行考核，考核重点在于业务水平和专业技能的把握，对其个人素质的考核主要针对岗位适应性。 参与者：应聘职位的上级、同事，甚至可能是下级（SEMCO）,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,22,常见面试类型,情景面试 假设：勒温公式：B=f(P，E)。一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。 适用范围：最常用的面试
14、方式，尤其适用需要反应能力、逻辑能力的职位。 行为面试 假设：一个人过去的行为是其未来行为的最好预测工具。 适用范围：近年来使用较广泛，适用于一切可用过去行为预测将来行为的岗位，信度较高。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,23,常见面试方法,一对一面试:一名应聘者对一名面试人 团队面试：多名应聘者对一名或多名面试人 委员会面试：一名应聘者对多名面试人 压力面试：面试过程中故意创造压力 RJP现实工作预览：无偏见的将工作信息传递给申请人,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,24,面试程序,面试准备 温习职位职责及要求 仔细阅读应
15、聘者资料 准备结构化面试提纲及针对性问题 面试中 通过自我介绍、闲谈，减轻对方的焦虑，营造良好的气氛 通过行为事件面谈或情景面谈考察对方的业务素质和技能。 征求对方是否有问题并在允许范围内回答。 结束 迅速评估应聘者，告之下一步面试安排。 热情的将应聘者送至下一面试地点或送客。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,25,面试过程中的注意事项,态度平等的对待应聘人员 避免提问引导性问题 不要事先描述招聘职位的具体要求及期望 不要对应聘者的素质、能力进行猜测、臆断；杜绝面试偏见 不要对应聘者的举止、言论、观点进行评论或参与讨论 控制好面试时间 如应聘者面试未通过，尽
16、量不要当面通知，特殊情况需当场告知的，应采取委婉方式。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,26,面试技巧：灵活使用提问方式,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,27,REVIEW：请判断以下提问的类别,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,28,面试技巧： 利用STAR原则，获得完整、准确的信息,STAR是什么 S-SITUATION-情景-为什么做？ T-TASK-任务-做什么？ A-ACTION-行动-怎么做？ R-RESULT-结果-结果如何？ 在行为面谈中，只有具备STAR的行为事例才是完整的事例，才能提供完整、准确的信息，帮助我们全面了解应聘者的素质或专业技能。因此，面试时，要记住STAR原则，一问到底。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,29,REVIEW：以下的事例符合S
