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1、员工绩效管理 回报率最高的投资,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,提高竞争优势的人力资源管理实践,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,业务部门与人力资源部门互动关系,业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 谆谆诱导让下属认识公司
2、的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识； 创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长 对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望； 正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；,持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献； 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动 促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上
3、层传达。,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源
4、来做事,绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？,提高工作绩效 作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期
5、目标的可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,对个人的利益 / Benefits to Individual,认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会 理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量,对经理的利益 / Benefits to Manager,对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益 / Benefits to Company,不断改进
6、/ 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系
7、统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,大流程,绩效考核的三大类型,效果主导型（目标管理）,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3, 关键事件法 (Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，
8、书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标
9、，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征： 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效,6，目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节
10、 评价,6，目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,个人发展计划 Development Plan,行为评估/反馈 Performance Evaluatio
11、n,设立目标 Objective Setting,奖金Bonus 工资调整Salary,与公司同成长 Grow with Company,提高表现标准 Raise Performance Level,策略统一 Strategy Alignment,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效管理中经理需掌握的技巧 -一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Plann
12、ing,目标设定的要求及依据,全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,目标分解流程图,上司目标,具体 措施,本人目标,具体 措施,部属目标,具体 措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,
13、制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,步骤一，在这里常出现的问题：,第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程
14、，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。 第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。,步骤二，制订符合SMART原则的目标,例： 根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划； 目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作； 目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度； 目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。,步骤二，在这里经常出现的问题：,第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部
15、来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。 第二，注意目标之间的冲突。,步骤三，检验目标是否与上司的目标一致,在这里经常出现的问题： 上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。 例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总,步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到： 目标一： 在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力 资源规划。 问题一： 时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。 解决方法： 与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。 问题二： 没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规 划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。 解决方法： 参照A公司人力资源规划进行。,步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有： 人力规划技能 解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司； 招
