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1、第七章 组织设计,第一节 组织设计基础,组织的含义 组织设计的含义 组织设计的复杂性和任务 组织设计的内容 组织设计的原则,1.静态性的组织是指两个或者两个以上的人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。 2.动态性的组织指管理职能中的组织工作，是指为了实现确定的组织目标，将各项活动进行分类组合，并且根据管理幅度原理划分管理层次和部门，将指挥和监督各类活动的职权进行分配的过程。,一、组织的含义,二、组织设计的含义,组织设计（organizational design）是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有
2、效的结构性配合的过程。,三、组织设计的复杂性和任务,1.职务分析与设计 2.部门划分 3.层次设计和结构的形成,四、组织设计的内容,五 、组织设计的原则,6.管理幅度适当原则 7.决策权、监督权与执行 权分离的原则 8.因事设职与因人设职相 结合原则 9.柔性经济原则 10.精简与效率原则,1.目标至上原则 2.统一指挥原则 3.权责对等原则 4.分工与协作原则 5.集权与分权相结合原则,第二节 组织内几个基本问题,管理幅度和管理层次 集权与分权 直线职权与参谋职权 正式组织与非正式组织,管理幅度（span of control）是指组织的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人员的数量。 管理幅
3、度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。,一、管理幅度和管理层次,1.管理幅度,法国的管理学者格拉丘纳斯（V. A. Graicunas） 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过67人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。,管理人员的工作能力情况 管理工作的内容和性质 工作条件,2.管理幅度设计的影响因素,管理层次（administrative levels）是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 管理层次的影响因素
4、组织规模 内部沟通 组织变革 组织效率,3.管理层次,4.管理幅度、管理层次与组织规模的关系,管理幅度一旦确定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,1.权力的含义 权力是影响领导者与被领导者之间的一种重要关系力量。,2.权力的来源 职位权力和非职位权力。,二、集权与分权,3.组织中的集权倾向,4.组织中的分权倾向,5.影响集权与分权程度的主要因素,6.授权,授权与分权的关系,授权和分权都是权力的分散化，但它们之间有着本质的不同。 分权是在工作分析和职务设计的基础上，系统化地规定必要的职 责和权限，具有一定的必然性，是相对稳
5、定的、长期的，而授权 是在某些情况下管理者将部分解决问题的权力委托给下属，主要 根据业务的发展情况和下属的工作能力进行，具有很大的随机性。 授权可以是长期的，也可以是临时的。,授权是分权的一种具体形式，属于非制度化 的权力分配方式，分权中还有一种制度化分配权力 的方式。授权可以随时被收回，而制度化分权的行 使则不能随便被上级领导剥夺。授权时会考虑个人 感情因素，而制度性分权则和个人情感无关。,高度授权的优点,可摆脱繁杂的日常事务 ，将时间用在应当做的事情上。 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队 有效利用拥有你所不具备的知识的专家。 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 更多地激励
6、团队，因为他们正被给予更多的职责，他 们的工作能力正被信任有加。 通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高 你作为团队管理者的作用。 改善你的领导才能。,不能高度授权的弊端,无法专注对组织发展方向或命运至关重要的一系列重 大问题 。 分派工作时无法人尽其能，浪费了大量的时间 。 导致团队技能和经验的低效利用 。 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队 和个人失去动力。,授权的原则,信任原则,重要性原则,适度原则,权责明确原则,级差授权原则,有效监控原则,三、直线职权与参谋职权 1.直线职权与参谋职权的含义,直线职权是指某一职位或者某部
7、门所拥有的包括作 出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 参谋职权是指职能机构或参谋人员所拥有的提出咨 询建议、提供服务、协助直线机构和直线人员进行工作的 权力，它是一种辅助性职权。,2.直线职权与参谋职权的关系,直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员 所拥有的是一种决策和行动的权力。而参谋关系则是 一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、 筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分 发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运转中有效地 发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。,3.参谋职权的类别,建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权,4.充分发挥参谋职权的作用,四、
8、正式组织与非正式组织 1.正式组织的活动与非正式组织的产生,组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和规范组织成员在活动中的关系。组织设计的结果是形成所谓的正式组织（formal organization）。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。,2.正式组织的特点,有明确组织目标，组织活动以效率和效益为主要标准，通过制定种种规章制度来约束个人
9、行为，即维系正式组织的是理性的原则。 建立权威，赋予领导以正式权力。 分配角色和任务，规定成员之间的相互关系。,3.非正式组织的特点,没有明确的组织目标，组织活动以情趣相投和融洽和睦为主要标准，有不成文的行为规则；约束是软化的，非强制的。 组织“头目”无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力。 维系非正式组织的主要是接受与欢迎，鼓励与排斥等感情上的因素。 非正式组织的内聚力比较强。,4.非正式组织的作用,积极作用,消极作用,可以满足员工的需要 易于产生和加强合作精神 高度的正规化 促进技术水平的提高 帮助正式组织维护正常的 活动秩序,可能对正式组织的工作 产生极为不利的影响 非正式组织要
10、求成员一致 性的压力，往往也会束缚 成员的个人发展。 非正式组织的压力还会影 响正式组织的变革，膨胀 组织的惰性。,5.对待非正式组织的策略,第三节 组织结构,直线制组织结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制 矩阵型结构 网络结构 集团控股型组织结构 无边界组织,一、直线制组织结构,直线制组织结构（line structure）是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。,直线制组织结构形式图,二、 职能制结构,生产经理,营销经理,三、直线职能制结构,四、事业部制,事业部制组织结构是
11、20世纪20年代由通用汽车公司首创的。该组织结构盛行于20世纪50年代至60年代，被很多大公司所采用。事业部制（divisional structure）是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及下属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制 。,事业部制组织结构形式,五、矩阵型结构,矩阵型结构（matrix structure）是将按职能划分部门和按产品（项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成的一个双重
12、结构。,项目A,矩阵型结构图,六、网络结构,A small core organization that outsources its major business functions (e.g., manufacturing) in order to concentrate what it does best.,网络结构图,七、集团控股型组织结构,八、无边界组织,无边界组织的发展,当今绝大多数成功的组织都已发现，在今天的环境中要能最有效的运营，理想的组织形式已不是那种刻板、预先设定的结构，必须保持灵活性和非结构化。世界上一些著名的公司如惠普公司、摩托罗拉公司、日本电气公司（NEC）、波音飞机公司、苹果电脑公司等都正在依靠现代通讯技术积极采取有效行动，以达到这种无边界组织状态。,
