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1、第三讲 人力资源的规划、招聘和选择,第一节 人力资源规划与组织竞争优势 第二节 人力资源招募与组织竞争优势 第三节 选择、配置与组织竞争优势 第四节 管理实践经理及人力资源部门的作用,2,第一节 人力资源规划与组织竞争优势,一、什么是人力资源规划 人力资源规划是指对组织的人力资源需求进行系统的评价,确保在企业需要时获得足够数量和具有特定知识、能力、技能的员工的过程。包括预测、目标设定和战略规划、实施与效果评价3个主要的步骤。,3,二、企业应当如何做人力资源规划 步骤一：环境分析 国家宏观经济政策/产业或行业竞争环境/市场环境 步骤二：组织战略分析 宗旨、使命和目标：主要业务/战略管理要点 步骤
2、三：组织内部分析 现有人力资源数量/质量盘点 步骤四：需求分析与预测（现在/将来/管理者继承计划） 步骤五：供给分析与预测（现在/将来/管理者继承计划） 步骤六：制定人力资源规划 步骤七：规划效果评价,4,外部环境分析 内部环境分析 企业战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 目标设定与战略 目标设定与战略 目标设定与战略 维持现状 减少劳动力的办法 增加劳动力的办法 规划效果评价,人力资源规划过程,5,三、人力资源预测 （一）需求预测：企业对所需员工的预测 （二）供给预测：劳动力市场能够提供的劳动力数量和质量的预测。 （
3、三）组织的管理人才储备和继任计划预测 主要是指确定哪些人有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的档案资料的保存和管理过程。,6,（四）几种不同角色的预测 维持原状角色：竞争环境相对稳定情况下企业根据既定战略规划所做的常规性预测。 供应商角色：通过对自己产品的顾客（买家）的发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求）。 竞争者角色：通过对其他竞争对手发展战略的了解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。,7,（五）预测方法 1、需求预测 需求预测是指对组织在未来某个时点上所需要的人的数
4、量、质量、类型的预测。 需求预测方法： 统计方法：趋势分析方法、 比例分析方法 适用范围：在比较稳定的环境中，而且某种适当的商业要素可以被比较准确地预测时使用比较有效。如果环境是动荡的，或要素与劳动力规模之间的关系可能随时间的变化而变化，这种预测就会失真。 判断方法,8,2、供求预测 需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时间段完成工作所需要的工作职位和人数的框架。然后通过估计未来有哪些职位需要得到补充，这就是供求预测。 供求预测的步骤： 步骤一：将工作或职位按头衔、职能、责任等级分组，这些组合应反应组织能够提供而又是员工期望升迁的职位级别。 步骤二：预测在每个职位级别里在计划期内有多少人
5、留在职位上，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。,9,二、目标设定和战略规划 1、目标设定 定义：根据对企业生产经营情况的预测，确定对本企业劳动力增加或减少的具体指标。 一个矛盾： 产品需求旺盛时期：劳动力短缺造成对企业成长的限制； 产品需求低迷时期：劳动力过剩带来的成本上升。,10,2、战略选择 当目标既定后，就可以在解决劳动力过剩或短缺的各种战略中进行选择。 减少预期出现的劳动力过剩的方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法,11,3、注意事项 在目标设定和战略选择的过程中，要有对因预测失败而出现的劳动力短缺或劳动力过剩情况的处理备选方案。 裁员的适度原则：要留有余地/阶段
6、性裁员 关于裁员的分析与评价。 安捷伦公司的人性化裁员,12,4、人力资源规划的重点转移 稳定的环境：中、长期规划 变化的环境：规划的调整 重点转移： 对数量的重视到对质量的重视 重要性： 为招聘、培训开发等奠定基础,13,三、人力资源规划的执行与评价 （一）执行 1、建立责任制 专人负责规划中规定的目标的实现 2、授权和资源配置 责任人要有实现目标必要的权利和资源 3、信息反馈 责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈，以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。,14,（二）评价 1、评价标准 对一个企业人力资源规划最好的评价标准就是看企业是否有效的避免了潜在劳动力的短缺或
7、劳动力过剩情况的出现。 2、偏差原因分析 通过评价，找出是规划的哪部分导致了规划的成功或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。,15,五、人力资源规划与组织竞争优势 人力资源规划的作用：保证组织的管理能够支持组织的战略，对变化的环境进行适时有效的监控，并设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题。 人力资源规划如何提高组织的竞争优势： 1、将人力资源管理目标与组织战略结合起来 2、为未来的人力资源管理实践奠定基础,16,第二节 人力资源招募与组织竞争优势,定义：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的并鼓励其到企业工作的过程。,那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司
8、的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 科林斯：从优秀到卓越,17,一、影响招聘的外部环境因素及方法选择 劳动力市场，尤其是专业劳动力市场 所处产业或行业的地位和作用 行业就业/失业率 报酬：市场领袖薪酬战略 企业的形象，包括行业、竞争方式和手段、产品信誉等 地理位置 企业发展远景及个人发展空间,18,二、影响招聘的内部环境因素及方法选择 薪酬 关注焦点：内部公平性 外部竞争性 晋升 关注焦点：发展空间、内部晋升/外部晋升 培训 关注焦点：培训与技能增长/培训与激励/培训与晋升 招聘性质、方法和程序,19,三、招聘
9、来源 （一）内部招聘 能招募到大量自己了解的员工； 可降低招聘新人产生的过高预期； 可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用组织内部的信息网络系统，建立组织内部数据库，定时公布有关信息等； 可以通过满足利益相关群体的需要而保持组织的竞争优势。,20,（二）外部招聘 定向行业招聘。 定向专业招聘 向战略合伙人招聘 大专院校、科研机构招聘 社区关系招聘 企业内部员工推荐 报纸期刊广告招聘 猎头公司 定向实习 进攻性招聘。即从自己的竞争对手那里争夺自己需要 的人才。,21,四、招聘与组织竞争优势 通过招聘达到成本优势：科学的方法 吸引高绩效员工：高绩效员工是一种稀缺资源。 确保能够为企业的发展提供
10、符合要求的人员，要做到这一点，首先要让求职者知道公司职位空缺的信息，吸引求职者的注意和兴趣。 招聘者自身素质和行为能够对求职者产生的影响。 招聘职位的准确信息能有效的降低员工的流动率，从而节约开支。,22,第三节 选择、配置与组织竞争优势,定义： 从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人的过程。,23,一、选择的意义和重要性 人员选择不当给企业带来的影响： 增加生产经营成本 不利于组织的稳定 影响组织目标的实现,24,二、选择的标准和方法 （一）标准 测试手段的可信度，即不受随机干扰的程度。 测试手段的有效性，即测试绩效与实际绩效之间的关联程度。 普遍适用性。指在某一背景下建立的筛选方法的有
11、效性同样适用于其它情况的程度。如一种方法在不同的工作条件、不同的人员以及不同的时间段。 效用。即测试方法的实际效果。筛选方法的可信度越高，有效性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。 合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。,25,（二）选择的方法 面试。 认知能力测试。 人格测试。梅耶斯-布里格斯人格类型测试。 工作样本测试。以小型化的方式对工作进行模拟以测试人的能力的方法。如“蓝中处理法”就是一种典型的样本测试方法。 证明材料及个人履历资料审查。 身体能力测试。,26,（三）选择过程 被招聘者初步面试 申请表和简历
12、评价 选择测试 录用面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体检 录用,27,（四）提高面试效果应注意的问题 面试的结构化和标准化 面试程序和条件的一致性 将问项集中在与工作有关的问题上，不涉及与工作无关的问题 能通过测试手段得出结论的，就不要通过面试去评价 对一些比较特殊的情况，可以采取情景面试的方法，如“经验型”的或“导向型”的问题。,28,三、选择、配置与组织竞争优势 通过正确的选择和配置，提高劳动生产率 降低培训成本 组织的晋升政策 不同层级的管理者继承计划； 跨专业人员的选择（技术人员管理职位）,29,四、选择效果评价 选择是万能的吗？ 任何一种选择方法都有局限性，没有任何一种筛选方法是最好的。 原因：信息不对称 如何避免选择的局限性： 证明材料和背景材料核实 根据组织需要制定适当的试用/观察期 科学规范的制度建设,30,第四节 管理实践经理及人力资源部门的定位,一、经理的作用 （一）人力资源规划方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配置方面的作用及技能,31,二、人力资源部门的作用和技能 （一）规划方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配置方面的作用及技能,
