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1、销售渠道管理,讨 论,每组请一位回答：,你是谁？ 你在实际工作中遇到什么问题？ 你希望从本次研讨中获得哪些支持？,课程大纲： 12月30日 8：00-9：00 现代营销及两大渠道 9：00-10：00 营销心灵渠道 营销支点 营销势能 10：00-10：15 小休 10：15-12：00 渠道的规划 分销策略 12：00-13：00 午餐 13：00-14：30 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 14：30-14：45 小休 14：45-16：15 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访 16：15- 17: 00 自由讨论,课程简介： 此课程适合地区销
2、售主管、销售代表和渠道开发研究人员等 与客户的开发、管理密切相关的人士。课程提供了针对渠道、经销商管理及调整的基本逻辑框架、操作要点和基础技巧，以帮助有关人员较系统地管理所负责的区域市场，以达成企业在当地的经营目标。,培训要求：,分组：分56组，小组成员尽可能来自不同区域 方式：以小组为单位，集体学习 工具：每小组备白布告纸十张，三色油性笔一套 每人备A4白纸十张，铅笔一只 纪律：随时发问、积极探讨、集体学习、一个会议、 呼机、手机为会议状态,成功者的习惯,做重要，但不紧急的事情 换一种方式思考问题,第一部分: 现代营销的两大渠道,营销的发展 营销是竞争的产物 营销首先发展于快速消费品行业，然
3、后向医药、通信和服务行业衍生 营销经历“内向型”、“外向型”、“消费者需求型”和“个性满足型”几个阶段 营销成为中国企业的“核心竞争力”,营 销？,以目标消费者的需求为中心，满足其需求过程,思考一些最基本的问题,我们卖的是什么? 卖给谁? 他们有什么特点? 他们大都在什么地方卖? 我们产品通过谁卖? 他们为什么会卖我们的产品? 他们为什么会卖别人的产品?,营销的核心工作,将产品铺到消费者心中，使其乐的买 将产品铺到消费者面前，使其买得到 ？怎么铺,运作两个渠道,到消费者心中的渠道 到消费者面前的渠道,第二部分: 运作心灵渠道,营销支点 营销势能,营销支点？,国产手机究竟靠什么来获取市场份额的?
4、 海尔凭借什么抓住消费者心的？ 麦当劳为什么能畅销全球？,就营销运作本身而言： 形式比内容更重要,营销支点？,与竞争对手有效区隔，支撑你的产品成为市场需求的具有诱惑力的特征。,营销支点？,大都建立在产品之外，建立在满足心理需求或人性的基础上 有效改变强弱之间力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能,问 题？,中国移动的产品的支点是什么？,营销势能,在销售的各环节，创造产品被认同、被需求的状态，这就是打造营销势能。,问 题？,产品销售过程中有哪几个关键环节？,营销势能？,客户势能 渠道势能 终端势能,客户势能,使客户坚信 客户大会,客户势能 利用客户会产生强化效应,充分地、最
5、大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。,客户势能案例,宏达客户大会 客户的积极合作就成功了一半,渠道势能,使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。 方法：供求调节 反季节运作 方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精力,渠道势能,创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。,渠道势能案例,伊利产品的渠道运作 排队装电话,终端势能,对销售来说，终端建设的关键是什么？ 终端的魅力来自于： 集中！,问 题？,消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？
6、,终端势能？,使你的产品第一进入消费者眼帘 让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息,营销势能,“营销势能”就是销售的动力， 其实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售,一个客户或消费者决定是重视还是背叛，都是由接触到你企业一系列信息遭遇的总和所决定的。,第三部分: 产品渠道运作,渠道的规划 分销策略和经销商类型 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系,产品渠道简介,小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者拿到？ （10分钟，简要画出产品流动图）,公司,消费者,经销商,批发商,一般零售商,重点
7、卖场,产品渠道简介,团购,产品渠道简介,短渠道与长渠道：,短通路中的竞争优势 优秀的产品 灵敏的嗅觉 良好的客情关系 其他,长通路中的竞争优势 广泛的产品分销 优异的产品展示 竞争力的价格 吸引的助销,产品渠道简介,窄渠道与宽渠道：,窄渠道中的竞争优劣 渠道利润集中 管理简化 渠道之间竞争压力小 分销不广泛,宽渠道中的竞争优劣 广泛的产品分销 渠道之间竞争大 渠道冲突加大 价格冲突发生,产品渠道设计原则,产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济,1、直接销售及送货（DSD） 2、经销商仓储、销售、送货 （WSD） 3、直接销售队伍仓储和送 货经销商（DSDWAD） 4、直接销售队伍
8、经销商仓储、销售、送货（DSDWSD）,分销策略和经销商类型,公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 通常发生在主要城市和策略性城市 公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销 售预测、促销配合、协助经销商销售队伍 通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放 帐 通常发生在策略性城市的市中心 12项的混合体,关键分销策略类型,分销策略和经销商类型,分销系统的演变,A 传统批发 公司进入市场初期 每个地区选择多家批发商 批发商条件：资金及批发渠道,B 批发商协助队伍 公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促
9、销执行 批发商送货。收款 批发商条件：资金、网络维护及送货能力,C 经销商 已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场 经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍 经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量,D 直销队伍 在激烈竞争及策略性城市 直接服务关键客户及特殊渠道,分销策略和经销商类型,讨论：在你的地区该用什么样的分销策略？ （10分钟，小组代表发表意见）,为什么要和经销商合作?,经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移 地域情况优势 直接处理前线问题,稳定的社会库存； 相
10、对平稳的回款； 我们无法完全由自己覆盖的区域； 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； 送货支持； 较多的市场信息和竞争信息； 可能的展示机会； ,经销商为我们提供了：, 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 行销方式：行商或坐商 所有制类型：公有或私营 地理位置：批发市场内或外 业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之,经销商类型,对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本,独家经销商或多家经销商?,批发商地理位置：门面位置、经营区域 商业信誉：是否良好？ 资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金 运输能力：运力及用于运输我司产品的运力 人员：是否
11、有固定业务人员、送货人员？ 现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？ 仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积 经营产品：以哪些产品为主要经营产品 合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念,经销商选择的主要考虑因素,经销商管理,小组讨论： 经销商需要你做什么？ 你最需要经销商做什么？ （10分钟，请写出68个要点）,客户最想从你这得到什么？,你最想从客户那得到什么？,回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支持 是否独家经营,资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌,其实，大家想要的东西是对应的！,经销商管理,小组讨论：良好的客情是如何与建立的？ （10分
12、钟，请写出要点）,如何建立良好的客情?,共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心 密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性,建立良好客情要诀,以损失一方利益为基础的合作 基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法 满足对方要求的时候 迎合客户 客户是生意上的指导者，虚伪 不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳,建立良好客情的禁忌：,激励经销商的原则 表现奖励,不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ ,经销商的激励,激励的方式 返利的操作形式； 荣誉； 联合促销； 帮
13、经销商发展电脑管理系统； 公司参观、旅游、培训； 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等,经销商激励,经销商激励的小经验 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和市场调查的结果 不要批评，只给建议 责备不利于发展建设性关系,经销商激励,问题：什么情况下要调整经销商？ （5分钟）,1、经销商无可挽回的财务危机； 2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施； 3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作 4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意,经销商
14、调整,经销商管理的难题与应对,处理难题核对表 情况 行动 A、资金不足 1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9、加强/改善客情关系 10、在合理情况下，提供适当的信用额度,经销商管理的难题与应对,B、不愿冒信贷风险 1、坦白讨论问题所在 2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2b、如其它因素，必须给予合理解释 3、找出对方不愿冒哪类商业
15、风险 4、再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场,经销商管理的难题与应对,D、送货不及时 1、分析产生问题的原因 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访问路线及送货路线 5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解 决困境 6、培训相关人员 7、建议提高现有车辆效率的计划 8、加强内部管理，设立奖罚系统 9、合理的调整经销商库存及施压,经销商管理的难题与应对,E、仓储条件
16、不良 1、分析及讨论哪方面需改进 2、不良条件所带来的负面影响 3、如何改善以及怎样才算条件好？ F、价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入 G、冲货 1、重新明确销售区域 2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施 3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4、重新估计市场潜力及指标的合理性 5、向上头汇报，提出解决方案,经销商管理的难题与应对,H、削价竞争 1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害 4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、代理品牌太多 1、提出选择我
