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1、第八章 采购与付款内部控制与核算设计,采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。,采购业务中常见的弊端,（1）盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成超储积压或者供应脱节的情况。 （2）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。这种状况在国有企业中尤为突出。,（3）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，
2、而对公司上报谎称损耗。 （4）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等，都要计入采购成本，而这对商品流通企业并不适用。,（5）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。,（6）违规结算，资金流失。通常企业在收到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付
3、凭单，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。,采购业务过程中的主要风险,采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。 采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损,【案例简介】 国有企业基建环节中的职务犯罪案发数，一直居其他环节之首。据上海市检察院统计，去年查处的国有企业贪污贿赂犯罪案件中，涉及基建环节的案件有36件
4、，约占总数的10%，大部分发生在势力雄厚的国有骨干建筑企业中。宝山区检察院在某工程公司，连续侦破九起重大贪污贿赂案，涉案9人，总案值高达80余万元。其中，受贿人员供销科科员到公司副经理，全部是对工程（劳务）分包、结算工程款和材料采购有决定权的“人物”。,今年3月初，宝山检察院接到举报：某工程公司供销科科长张某在外购买高档房，与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大，每年公司的供应材料几乎由他一手操办。按内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。2000年4月至案发，张某当科长近10个月，就受贿达17余万元。而追根溯源，拉张下
5、水的是供应科采购员李某。张上任之初，为了多接业务，李某在张的办公室里给张1万元“见面礼”。同样，经李介绍，张收了某私营物资公司1万元，以购买450万元的供应材料。而在此前后，李某本人也利用采购权，受贿9.21万元。随着案件深入，与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。,【案例分析】,案件的发生促使我们反思内部控制制度设计和执行，究竟是哪些环节哪些部门出现了问题，我们认为，至少应当从以下几个方面入手，加强相关内部控制，以杜绝此类案件的再次发生。 （1）材料采购业务的职务分离。本案中，某工程公司供销科科长张某，每年公司的供应材料几乎由他一手操办，采购的申请和批准没有进行分离，以致于张某利用这
6、个控制漏洞大肆收受贿赂，损害了企业的利益。一般而言，在采购业务中须进行关键职务的分离，这些职务分离主要包括：材料采购申请必须由生产部门提出，而具体的采购业务则由采购部门完成；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务；付款的审核人应同付款执行人在职务上相分离。案例表明，如果采购、审批和付款三者分离，就能有效地防止该类损失的再度发生。而实际上很多企业在采购业务方面的职务分离还是没有完全做到。,（2）材料采购业务采取招投标方式。材料采购批准后，应由专门的采购部门进行采购。采购时，应货比三家。那些违法犯罪分子就是利用手中的采购权，和供应商串通一气，以损害企业利益为代价，行贿受贿。,（3）
7、对材料采购业务审批者的授权和复核。材料请购的提出、审批、执行和付款分离了不一定能保证完全得到执行，案例中发生的就是属于审批这个环节的漏洞。一般而言，采购业务的审批按照金额的大小分级审批，金额较小的采购由部门经理或项目经理审批，而金额比较大的采购需要总经理甚至董事会审批。但由于这种刚性的分级审批，很容易被绕过而钻空子。就案例而言，按企业的内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。所以，除了授权以外，必须设置独立的第三者对审批进行复核，对审批的业务进行再监督，防止在审批环节出漏洞造成损失。,主要内容,一、采购与付款的内部控制要求
8、 二、采购与付款的内部控制内容,一、采购与付款的内部控制要求,(一)合理设置采购与付款业务的机构和岗位，实行钱、账、物分管，以互相牵制、强化监督 （二）建立和完善采购与付款的内部控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制 （三）保证采购合同的严格执行 （四）堵塞采购与付款环节的漏洞，减少风险，维护采购物资的安全与完整,二、采购与付款的内部控制内容,企业内部采购与付款的控制，可以保证采购的及时和资金的安全，同时可以降低采购成本。采购业务的内部会计控制的关键控制点：请购、审批、合同订立、采购、验收、付款。在制度设计上可以从以下几个方面去考虑。,（一）不相容职务分离 （二）
9、授权批准制度 （三）建立控制程序 (四)采购内部控制制度模板,（一）职务分离制度,（1）请购与审批。采购业务申请必须由使用部门提出，如学校的教学部门、仓库等部门。而采购申请的审批由申请部门之外的采购部门或其他授权部门负责实施。 （2）询价与确定供应商。采购询价人员负责与采购商品供应商进行讨价还价，但询价人员不得负责选择供应商。,（3） 采购合同的订立与审定。采购合同的签订、谈判主要由采购部门人员完成，而合同的审定业务则由采购部门外的人员完成。 （4）采购与验收。采购合同的实施一般由采购部门完成，而商品的验收一般由仓库或使用部门完成。,（5）采购、验收与相关会计记录。采购、验收人员或部门主管不得
10、兼任会计记录工作。 （6）付款审批与付款执行。付款审批由使用部门主管、分管领导和财务主管负责，付款执行由出纳或采购人员负责，另外付款审批与执行人员不能同时负责询价和选择供应商的业务。最后付款执行与记录岗位要分离。 单位不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。,（二）授权批准制度 （1）单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。 （2）审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。,（3）经办人应当在职责范围内，按照审
11、批人的批准意见办理采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 （4）单位应当根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。 （5）严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务。,（三）程序控制,否 是,需求计划,采购计划,选择供应商,确定采购价格,订立框架协议或采购合同,管理供应过程,验收,付款,会计控制,是否合格,入库,取得发票,退货,办理索赔,请购,付款处理,验 收,采购计划,采购作业,会计记录,应付账款处理,采购控制点,1. 编制需求计划和采购计划 采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务
12、中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。,该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。,主要管控措施： 第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。,第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营
13、计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。 第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。,2.请购 请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。 该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。,主要管控措施： 第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进
14、行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。,第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。,第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。,请购规定： 业务部门或仓库管理部门提出采购申请，请购权的分配方式会随着企业经营性质发生变化，企业本着提高效率的原则
15、安排请购活动。 （1）原材料或低值易品请购。由生产或使用部门根据生产计划、生产订单及通知单提出请购单。仓管收到请购单后与库存核对，确定实际需采购数量。 （2）日常物料或劳务请购。由使用部门直接提出，由本部门主管和财务资金预算主管人员审批，由采购部门采购。 （3）例外事项的请购。不定期发生设备或价值较大资产的采购，经过特别授权指定专门人员提出采购申请。 请购中要编制采购申请单，一式三份，本部门一份，一份财务部门，作为编制采购资金预算的依据，另一份传递给采购部门，作为编制采购实物预算的依据。采购申请单传递中要审核批准。,3. 选择供应商 选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重
16、要的环节。 该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。,主要管控措施： 第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。,第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。,第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。,沃尔玛（WalMart
