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1、业绩考核层次,股东大会对董事会(外部考核) 董事会对企业高管的考核-现在引入EVA 企业高管对企业中层及关键职位员工考核,考核方法演变,单一指标,复合指标 杜邦分析体系 EVA 平衡计分卡,EVA方法,经济附加值EVA的计量 EVA=EBIT-企业占有资产*市场平均资本收益率 EVA用于对企业整体的业绩考核.,企业内部考核,责任会计循环 平衡计分卡 绩效评估指标体系,责任会计,责任会计是一种管理制度。 它把企业划分为若干责任中心，对责任中心赋予一定的权力与义务，对责任中心进行控制与考核的制度。 绩效评估是责任会计重要的组成部分。,责任会计循环,公司发展战略,客户 营运 服务,设定目标,短期目标
2、 长期目标,重建组织结构 划分责任中心,建立责任预算标准,责任预算标准如何,监控与绩效评估,平衡计分卡 成本差异分析报告 改进计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为责任目标,建立预算标准,根据预算标准监控,组织结构及流程适合吗？,运用绩效评价影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,设定责任目标 设定责任中心的目标和绩效评估的关键指标(KPIs)是整个责任会计循环的起点和核心。责任中心的目标与公司整体的发展目标要相一致。 责任中心目标包括短期目标和长期目标。 需要定期对责任中心的目标和指标进行相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控责任中心向
3、责任目标逼进的过程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证责任中心注重于企业的全局利益,责任会计循环,(2) 重建组织架构，划分责任中心 适当的组织架构及责任中心的划分是顺利推行实施部门责任会计的必要前提。,责任会计循环,责任中心的分类与考核指标,成本费用中心 对那些发生成本而没有收入的责任中心，划分为成本中心，以可控成本作为成本中心的主要考核指标。 利润中心 对那些既发生成本友发生收入的责任中心，划分为利润中心，以可控成本、可控收入计算的利润作为主要考核指标。 投资中心 对有投资权限的责任中心划分为投资中心，以投资收益率或剩余
4、收益率作为主要考核指标。,(3) 建立责任预算 为保障责任会计的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合责任会计的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为控制与绩效评估提供参照标准。 加强对各部门、分支机构和员工关于责任会计的培训，建立各种沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解责任会计的内容和具体措施，接受认同责任会计制度。 调整公司的分配制度，建立与责任会计相配套的激励制度。,责任会计循环,(4) 监控与绩效评估 “监控与绩效评估”是根据责任会计的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差
5、距，并且纠正差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,责任会计循环,(5) 奖励与指导 “奖励与指导”是责任会计循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合责任会计的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。,责任会计循环,在责任会计实施中出现的问题与解决方案,数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 与财务核算结合,内部报告 从前的研究 内部
6、专家,财务报告 数据服务公司 出版物 其他,在责任会计实施中出现的问题与解决方案,当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡计分卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中,在责任会计实施中出现的问题与解决方案,责任会计文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于责任会计的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当责任会计受到绩效执行者的认可时，责任会计体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转
7、变的促成，在不同的阶段将平衡计分卡实施到相适宜的程度。,在责任会计实施中出现的问题与解决方案,信息技术平台的应用 责任会计体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在管理会计中广泛应用，将有利于提高责任绩效考核的成功机会,管理会计 （责任会计） 系统,财务会计系统,知识管理系统,供应链 管理系统,客户关系 系统,企业资源规划系统,交易中枢 系统,帐务处理系统,管理会计系统,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效 资料来源：Gartner Group Inc.,责任会计的
8、工具平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完
9、成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡计分卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡计分卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,人力资源,平衡计分卡四个方面与战略行动关系,财务方面,客户市场方面,内部管理方
10、面,员工/学习方面,预算与成本管理,客户关系管理,业务流程重组,知识管理,满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入,企业竞争力的基础,持续提高内部管理水平以满足客户需求,员工的经验和创造性促进了内部营运流程,平衡计分卡财务方面,财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等 在1996年平衡计分卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接
11、地体现在现金流上,我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,平衡计分卡客户市场方面,“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold，波音公司资深顾问,客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场
12、份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要,平衡计分卡内部营运方面,该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出 创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务 供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我
13、们必须在经营程序上超越什么？,平衡计分卡人员与发展方面,“我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”,这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训、培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色。,平衡计分卡 考核层面之间的联系,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡计分卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订
14、主要预算指标 通过预算指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键预算指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程预算指标的考核去推动部门关键预算指标的实现,财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度,平衡计分卡的分解,公司,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务客户满意度,客户市场 客户投诉解决率,客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例,财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉
15、数,每张平衡计分卡均由单个责任中心的关键预算指标组成 每个关键预算指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键预算指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键预算绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡主要信息,平衡计分卡,平衡计分卡 指标的权数,运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分,计算各指标大类 的权重,最后统计各指标 的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打
16、分困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效评价指标大类的权数,平衡计分卡 指标的权数,指标大类A权数=,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,平衡计分卡 指标的权数,某绩效评价指标的权数,指标大类 A,对平衡计分卡进行适当调整,平衡计分卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点 在调整平衡计分卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响,案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡计分卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。,方案细化,根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步
