助师人力资源规划篇

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1、助理人力资源管理师辅导讲座 -人力资源规划篇,国 家 职 业 资 格 培 训,主 讲 人：陈爱吾 邮 箱： 联系电话：13875886959,问题的提出,当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？ 当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？ 当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升，怎么办？ 当企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？,这些都是许多企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决要借助于事前的规划。,课程的目标,掌握人力资源管理的基本概念 掌握人力资源规划的概念及内容，掌握人员计划制

2、定的程序 掌握企业组织信息调研的步骤及方法 掌握岗位调查、岗位分析及岗位设计的要求及内容 掌握人力资源成本构成、成本预算及核算,课程目录,人力资源管理的基础知识 人力资源规划及相关概念 企业内外环境的分析 岗位信息的采集 人力资源供需预测及规划书的编写 人力资源会计,人力资源管理的基础知识,人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源管理的内容 人力资源管理和传统人事管理的区别,人力资源,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的

3、数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组

4、织的目标。,人力资本,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,需求预测 供给预测 供需平衡,招聘计划 选择渠道 发布广告 组织面试 办理入职 试用考核,培训需求 培训计划 培训实施 培训考核,绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 结果利用,薪酬总额 薪酬水平 薪酬制度 日常薪酬,人力资源管理的内容,管理制度 劳动合同 员工沟通 职业安全 卫生管理,人力资源管理 VS 人事管理,人力资源规划,概念及分类 规划的步骤 规划的流程,人力资源规划,人力资源

5、规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划的分类,总体规划和各项业务规划 长期规划、中期规划和短期规划 战略规划和战术规划 战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划,人力资源规划流程图,调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估,外部环境 经济、法 律、人口等,经营战略 产品组合、 利润目标等,组织环境 组织结构、 管理机制等,人力资源现状 素质结构、 员工需求等,人力资

6、源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,各项业务规划、人力资源开发与管理政策,人力资源规划的实施、评估、反馈,人力资源规划的步骤,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限； 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统。,人力资源规划的步骤,企业内外部环境的分析 人力资源需求预测 人力资源供给预

7、测 人力资源供需平衡 人力资源规划书的撰写,企业内外环境的分析,有关组织的基本知识 组织信息的采集 组织信息的处理 组织信息的分析,组织信息的分析,组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。 具体方法有：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法,SWOT分析法,企业优势(Strength) 企业劣势(Weakness) 机会(Opportunity) 威胁(Threats),组织信息的处理,组织信息处理的要求 组织信息处理的程序与内容,企业组织信息处理的要求,及时性 准确性 适用性 经济性,信息处理的程序与内容,信

8、息原始信息的采集 信息的加工 信息的传输 信息的存储 信息的检索 信息的输出,有关组织有基本知识,组织的概念 组织机构的类型 组织设计的内容和步骤 组织设计的要求 组织设计的要求及原则,组织信息的采集,组织信息采集的流程 企业组织信息采集的主要内容 进行组织信息调研的具体要求 组织信息调研的几种类型 信息采集的方法,企业组织信息采集的主要内容,决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,进行组织信息调研的具体要求,准确性 系统性 针对性 及时性 适用性 经济性,组织信息调研

9、的几种类型,探索性调研 描述性调研 因果关系调研 预测性调研,信息采集的方法,询问法 当面调查询问法 电话调查法 会议调查询问法 邮寄调查询问法 问卷调查询问法 观察法 直接观察法 行为记录法,调查研究阶段的步骤,调研的准备阶段 正式调研阶段 结果处理阶段,调研的准备阶段,通过对企业有关情况、信息、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围 本阶段可分为三阶段 初步情况分析：以便掌握了解情况 非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在 确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点,正式调研阶段,此阶段是信息调研最主要、

10、最关键的阶段 为实现目标，此阶段分三个步骤 决定采集信息资料的来源和方法 信息资料：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料） 设计调查表格和抽样方法 现场实地调查,结果处理阶段,整理分析调查资料 常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法 写出调研报告,组织的概念,从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。,Back,组织设计的内容和步骤,按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建

11、立； 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道； 配备和使用适合工作要求的人员。,Back,组织设计的四个基本要求,具备必需的功能 有利于发挥组织成员的能力 协调良好 高效和灵活,Back,组织设计中应当遵循的原则,目标任务原则 分工、协作原则 统一领导、分级管理的原则 统一指挥的原则 权责相等的原则 精干的原则 有效管理幅度原则,Back,组织机构的类型,直线性 直线职能制 事业部制 矩阵制,Back,直线制,Back,1、直线制的特点：领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能

12、机构；最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。 2、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉 3、缺点：缺乏分工、权力集中 4、适用范围：规模小、业务简单的企业,直线职能制,Back,1、直线职能制是以直线制为基础，加上职能部门，是一种集权和分权相结合的组织结构形式。 2、特点：厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权；与业务部门是指导关系，而非领导关系 3、适于：规模中等的企业,事业部制,Back,1、事业部制的总原则：“集中决策、分散经营” 2、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。 3、优

13、点：(1)权力下放、“解放”高层；(2)各分部主管自主性强，提高企业适应能力；(3)各分部实现专业化；(4)各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩 4、缺点：(1)机构设置重叠；(2)各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益；(3)适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用,矩阵制,Back,1、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：具有“双道命令系统” 2、优点： 将企业横向、纵向很好地联合； 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 3、缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部

14、、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致） 4、适于：任务活动比较多变的企业,组织结构的选择,Back,岗位信息的收集与分析,岗位调查的信息内容 岗位信息收集的方法 岗位分析的目的 岗位设计的要求 岗位设计以及再设计的内容,岗位调查的信息内容,关于岗位的，比如：岗位名称是什么，岗位的基本任务、使用的设备、此任务的目的，工作条件如何； 关于任职者，包括任职者的知识、技能、受教育的程度、体力状况、智力状况、适应性等。,岗位调查的方法,调查表 座谈法 现场观察,岗位分析的目的,岗位分析的中心任务 为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜 岗位分析的结果 形成工作说明书

15、、岗位规范及职务晋升图,岗位设计的要求,企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平 企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契 企业员工的工作环境得到进一步改善,岗位设计与再设计内容,工作扩大化 工作满负荷 工作环境的优化,企业人员计划的制定,岗位设置的原则 岗位设置应考虑的因素 人力资源的供需预测 人力资源规划的编写,岗位设置的原则,岗位设置的原则：由该组织的总任务来决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是以“事”为中心而设置的。 问题：是否是存在因人设岗,设置岗位时，应考虑的因素,数量最低原则 岗位之间的有效配合 每个都能发挥积极效应，且上下左右之间岗位相互关系协调 经济、科学、合

16、理、系统化等原则,人力资源规划的步骤,企业内外部环境的分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需平衡 人力资源规划书的撰写,人力资源供需预测程序,调查分析,组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析 晋升、辞退、退休、事假,人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等,外部供给预测,内部供给预测,需求预测,需求数量、 质量、层 次、结构,供给数、质、层、结构,计划制定实施,人力资源规划的编写,编写人员配置计划 预测人员需求 编写人员供给计划 制定培训计划 编写人力资源费用预算 编写人力资源政策调整计划,如何编制企业人员计划,实例分析,如何编制企业人员计划,如何编制企业人员计划： 企业人员计划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变