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1、,山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第一阶段实施报告,,山谷蓝/泰科曼公司正在进行的改革综述,基于公司战略考虑的改革：分销模式转换，组织结构调整，主业务流程再造等； 基于公司内部管理考虑的改革：加强人、财、物的控制，利用信息系统提高工作效率等。,战略是公司长期发展的方向，是在价值链上定位,研发与 设计,生产 制造,总代理 总批发,区域 代理,零售,售后,作为代理型企业，山谷蓝/泰科曼公司的发展壮大必将受制于上游，甚至会越大越危险。,为避免可能出现的危险，可供采取的战略,横向一体化：增加代理产品的品种，弱化某一厂商对公司的影响； 纵向一体化：向上游发展，考虑向对自己影响最大的产品的上游发展,研发与
2、 设计,生产 制造,总代理 总批发,区域 代理,零售,售后,研发与 设计,生产 制造,总代理 总批发,区域 代理,零售,售后,基于对公司战略的初步理解来设计组织结构,总经理,销售总监,市场总监,财务总监,人事行政 总监,山谷蓝产品 经理,商务经理,泰科曼产品 经理,财务经理,VIP 大客户经理,山谷蓝 大客户经理,维修经理,地区经理,山谷蓝维修 工程师,山谷蓝渠道 代表,泰科曼渠道 代表,销售助理,VIP高级 客户经理,山谷蓝高级 客户经理,高级工程师,网络维护,信息系统 分析,前台,人事行政 专员,山谷蓝会计,泰科曼会计,出纳,库存管理,采购管理,泰科曼产品 专员,山谷蓝产品 专员,区域产品
3、 专员,总经理秘书,营销总监 助理,与原组织结构相比，组织结构改革主要体现在,增设市场总监： 全面规划公司市场活动，对销售进行支持与监控；将销售总监 从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌 推广，为公司进行战略规划,增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部： 直销转分销后，为避免失去最终用户，同时也为抓住最重要的客户而设立,商务部划归财务总监： 将销售与库存分开，相互制衡,组织结构改革完成1/2，重点在于市场总监人选问题,商务部已按设想划归财务总监管理。 大客户部经理、高级经理已经到位，其任务、大客户名单的确定、预算与费用管理都有了初步的轮廓， 市场总监的一直无法到位，使市场部改革难
4、以按方案进行，许多设想的功能，无法实现。,分销模式改革基本结束，有效避免了风险,通过引入经销商承担商务工作，有效的避免了资金和法律风险，为公司走向规范化经营奠定了基础 为了在直销转分销的过程中不至于远离最终用户，增设大客户部；同时，由于承担销售职能的大部分还是我公司销售代表，也有效地避免了失去客户的风险。 在避免了旧的风险的同时，出现了新的风险：直转分严重影响了部分人员的利益，公司业绩已经受到了影响。,业务流程再造体现在采购、定单审核与发货职能分拆,在公司内部的价值链上，采购、库存、销售由一个职位承担，既不符合分工的原则，也不利于公司的稳定。 已经按方案配备了销售总监助理承担分销合同制作与管理
5、、销售汇总与统计职能，但是目前只承担泰科曼定单审核的任务，未达到方案设计要求。 而且问题还在于：根据观察和访谈，目前的销售总监助理似乎无法再接山谷蓝的定单审核工作，原因在于3040%的经销商定货直接到总部，地区秘书未起到有关审核工作；财年初分销合同的制作要花费很长时间。完全按照设计运行依赖于信息系统和地区经理和秘书承担定单审核和录入的工作。,在进行战略调整的同时，公司内部管理问题浮上水面,销售模式的转换，使公司失去了30%的毛利，加强内部控制成为必然。 内部控制分为对人、财、物的控制，人的控制表面上看并不迫切，但实际上人员尤其是地区办事处人员的积极性必须给予足够的重视。对人的控制我们仅仅通过薪
6、酬、考核是不行的，必须辅以其他的手段。,直销转分销，易于对地区办事处财、物进行控制,相当大一部分销售费用不再是黑洞； 不再需要地区仓库，堵住数百万元黑洞。,在诊断报告中提出的问题，正在得到解决,库存一律收回总部，使公司货物管理变的简单,与此同时，公司还加强样品、样机管理，清理借款，收回地区备用金等改革,加强样品、样机管理，堵住地区库存撤消后的又一黑洞。 公司最近清查出的800多万元的借款，充分反映了我公司管理混乱，性质非常严重。 地区备用金也是公司黑洞之一。,实施分销管理系统、CRM也是一项重大改革，且风险很高,此外，即将进行的维修公司改革也对公司未来发展至关重要,“代理国外大型器械竞争加剧、
7、利润降低发现维修大有作为”几乎是很多同类企业的规律。 通过合理的内部价格进行严格的独立核算，辅之以利润考核和奖金激励，维修公司定能走出困境，成为公司新的利润增长点。,综上所述，山谷蓝/泰科曼面临的改革工程浩大，是山谷蓝/泰科曼的二次创业，总周期预计为一年半,2002年4月,2002年10月,2003年10月,公司按照新的组织结构、业务流程、考评体系运行； 公司内部管理完善； 销售业绩恢复并增长； 公司策略产品已达到一定规模，经营更加稳定； 公司已开始考虑与上游厂商合资设厂或考虑其他发展空间,开始走向分销，迈出改革的第一步。,开始走向分销，迈出改革的第一步。,实施新的组织结构、业务流程、考评体系
8、，改革走向深入。,但是，改革存在着巨大的风险,方案本身也会存在问题，必须根据实际情况及时进行调整 改革影响了很多人的利益，遇到无声的抵抗,其中，改革（尤其是加强内部管理控制）影响某些人员的既得利益将是受到阻力的主要原因,直销转分销,地区仓库收回,清理借款,收回小金库,过手的现金大量减少,仓库的货物不再“丢失”,各办事处忙于填补“窟窿”,办事处人员用钱不再象以前那样“方便”,加强样品管理,听说申请样品要张总批，有些人犹豫了,先申请，后花费,要改掉以前的花费习惯,设立市场总监,以前一位总监管的费用现在要向产品经理、市场总监申请,设立大客户部,地区对大客户不知是否投入，而大客户部的作用还未发挥,业务
9、流程再造,以前一个人做，现在要两人，增加了协调次数,薪酬和考核体系,灰色收入减少了，“白色”的收入也（相对）减少了,实施信息系统,不可预见的风险,面对着渐变和剧变两种选择，山谷蓝/泰科曼选择了后者，一个月内启动了多项改革措施,地区可能会感觉到“祸不单行”，总部先是设立大客户部，其业务直接渗透到地区的地盘，尽管销售额同时也记在地区头上，但地区重要性明显降低； 然后收回地区仓库； 清查借款； 收回小金库； 先申请后花费等。,为此，我们建议,一、不可一下子收得过死。 例如：在申请样品的情形下，十中有一可能是有问题的，我们通过加强严加控制确实将有问题的 审出来了，但却影响了另外九个的时间。 二、采取措
10、施安抚销售队伍。 地区经理的稳定是公司改革中始终需要注意的，必须通过恩威并重，实现稳定队伍、激励士气的 目的。 三、继续推进改革。 前进中的问题，只能在前进中解决，尽管要注意节奏，关注各相关人员的反映，但改革的决心不 能改。,1994年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制,背景,一九九三年国外大型计算机公司大举进入中国 联想集团有史以来第一次未完成销售任务指标 杨元庆上台后进行大刀阔斧式的改革,改革内容,取消全国各级分公司的销售职能 由原来的以直销为主向完全代理制转变 充分调动经销商的积极性,改革效果,重新恢复销售高速增长 自有品牌电脑销售市场份额从96年起连续四年保持国内第一位 199
11、9年销售市场份额达到亚太区第一位,经过历时一年的改革，联想走向了飞速发展,转变期,联想94年开始转变渠道策略，经历一年的时间完成。 转变的原因： 联想93年的电脑销量没有完成销售指标 联想内部管理不成熟，日趋表现出无法控制迅速增长的直销队伍 依靠原先的直销模式明显表现出不能跟上公司发展的速度,同时联想也无法承担迅速增长的直销队伍的建设成本 借助他人的力量，可以分散风险:与分销商和代理商合作,不但能迅速实现资金回笼,又把联想从销售中脱离出来,集中力量到如何控制各分销商 利用分销商的资金,可以大大加快资金周转率，从而降低联想的财务成本 利用分销商的网络,可以迅速渗透到低端市场,1994年,衷心希望
12、山谷蓝/泰科曼公司通过这次改革，走向新的辉煌！,附一：本阶段工作小结 附二：下阶段工作计划 附三：维修公司改革思路,附一、工作小结,督促制定年度业务计划、年度市场计划、年度人员规划、年度培训计划、年度初步预算。其中，年度业务计划、年度人员规划和年度培训计划达到要求，开始执行。 沟通、确定市场总监、销售总监职责与权利，研究市场、销售费用管理办法，考虑明确公司整个费用报销体系。 参与制度修订工作，明确山谷蓝大客户部、VIP大客户部的职责确定以及与渠道的关系。 继续进行信息系统选型，听用友、新中大、Onyx等软件，联系了铂金和TurboCRM. 参与地区经理会，搜集地区经理对公司调整的看法，为下一步工作考虑。,附一、下阶段工作计划,进一步细化方案，确保可操作性。（11月1520日） 内部相关人员流程培训与演练。（11月2122日） 所有流程、制度的培训（11月2529日） 考核期初目标设定与沟通（11月2512月5日） 维修模式、维修公司运作机制研究（11月18日12月5日） 信息系统选型（11月1812月15日） 监督市场总监到位、开展工作，督促市场部人员调整，市场部相关流程培训（12月1日12月15日）,
