8D分析培训

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1、8D VS 5C,8D=Eight Disciplines： 1.小组成员（Team Members）： 2.问题描述（Problem escription）： 3.临时措施(Instant Actions)： 4.根本原因分析(Analyze the root cause)： 5.纠正措施(orrective Action)： 6.预防措施:(Prevention Actions)： 7.水平展开及标准化（Similar disposal and standardization)： 8.验证完成(Verify and Congratulation)：,8D VS 5C,8D问题求解法的起源：

2、 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请好特集团提供指导课程，帮助解决难题。,8D VS 5C,8D问题求解法的运用方向： 不合格的产品问； 顾客投诉问题； 反复频发问题； 需要团队作业的问题。,8D VS 5C,8D问题求解法的运用方向： 问题出现，做好准备。 首

3、先，需要做好实施8D的各项准备工作。先考虑是否需要应用8D，并非所有的问题都需要用8D来解决，有些问题采取通常的防范措施就行。 而且，8D法是一种基于事实的流程作业法，需要适应于持续改善的特殊技能和组织文化。在实施有效的8D法之前，组织也许还有必要提供一些相关的学习和培训。,8D VS 5C,D1.小组成员 (成立问题解决团队) 成员应具有相应的知识和技能来解决问题和执行纠正行动； 小组必须选出一位团队领导； 小组成员应包括问题解决所必要的部门人员，供应商和客户 小组成员人数也不能太多，较难达成一致意见。 (组建一支跨越组织各功能区域的8D团队（包括一名能力较强的指挥官），他们具有所需的知识、

4、技能、时间和授权，能够胜任8D工作，解决问题，执行矫正方案。 为了使团队高效运作，还要进一脚设置团队的结构、目标、程序、角色以及明确团队成员之间的相互关系.),8D VS 5C,D2.问题描述 用5W2H量化术语准确的描述问题：Who（谁）, What（什么）, When（时间）, Where（地点）, Why（为什么）, How（怎样）, How Many（多少）； 准确的问题描述是问题解决的关键和基础； 有时，需要图片和数据才能描述清楚问题。,8D VS 5C,D3.临时措施 (贯彻临时行动) 主要目标是通过临时保护措施来隔离问题以减少问题的影响。 采取了什么临时保护措施？是否所有可能的地

5、方都已经考虑到了？在制品、成品库存，在途中的产品；供应商、外加工商和客户处的产品。 如需继续生产，怎样保证出货质量？ 采取的临时保护措施会引致其它问题吗？ 临时保护措施将持续多长时间？ 临时保护措施有效吗？结果怎样？ 当存在多项行动时，报告中的项目数可以增加。,8D VS 5C,D4.根本原因分析(分析和验证根本原因) 使用因果分析图、五个为什么、数据分布分析、等方法来识别所有的能够解释发生的问题的潜在原因； 根据D2的问题描述及相关数据，逐一测试各可能原因。 找出真正肇因，并提出消除真正肇因的方案。 注意两种平行的真正肇因存在的情况： a）事故性肇因（Root Cause of Event）

6、，系统允许问题情况发生；b）逃逸点肇因（Root Cause of Escape / Escape Point），系统允许问题情况发生且失察。 如可能，再现问题以验证问题的真正原因； 根据问题验证的结果，评估问题带来的风险及减少风险的方法；,8D VS 5C,D5.纠正措施 (识别并验证潜在的改善行动) 针对D4识别出的根本原因，分别制定改善行动并进行有效性验证 制定改善行动验证计划; 基于时间、成本考虑，选择改善行动； 当存在多项行动时，报告中的项目数可以增加。,8D VS 5C,D6.预防措施 (贯彻验证的改善行动) 贯彻关于改善的培训； 跟进改善行动的贯彻落实并进一步验证行动的有效性；

7、当存在多项行动时，报告中的项目数可以增加。,8D VS 5C,D7.水平展开及标准化 (贯彻预防行动) 修订相关的管理系统运作文件、工作指引、控制计划，等以标准化将来的行为，预防问题的再发生； 分析其它的产品并判断是否近似的问题风险存在，贯彻同样的预防行动； 有时需要增加制定新的文件来规范运作。 当存在多项行动时，报告中的项目数可以增加。,8D VS 5C,D8.验证完成 (关闭报告，分享经验) 关闭问题改善行动报告； 分享问题改善过程中的经验教训。,8D VS 5C,8D问题求解法的优势： 1.发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 2.能够帮助探索允

8、许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 3.预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。,8D VS 5C,注意事项： 描述问题发生的时间、地点、不良率及缺陷描述，尽可能的附上缺陷图片或草图以更准确的描述问题。,8D VS 5C,注意事项： 发生的事实/可能发生但未发生的事实(IS/IS NOT)是一种区分问题的相关点和不相关点的方法,它能带来下述好处: 1.标准化 每个人对问题有相同的理解； 2.沟通 在团队成员间提供沟通媒介； 3.行动计划 获得计划行动所需的信息。 4.专著于事实，而不是主观揣测和个人观点。,8D VS 5C,问题是什么（

9、What）: 什么产品/零件有问题？什么产品/零件可能会有问题但实际上没有问题？ 什么是问题的影响？ 什么可能会是问题的影响但实际上不是问题的影响？ 问题在哪儿发生（Where）: 问题发生在产品/零件的哪个位置？具体化，从内到外、从一面到另外一面、端到端、一个东西到另一个东西、从前到后. 问题没有发生在产品/零件的哪个位置？问题覆盖整个产品/零件吗？ 产品/零件的哪个位置或制造流程中的哪儿首先发现问题？产品/零件的哪个位置或制造流程中的哪儿没有发现问题？,8D VS 5C,问题在何时发生（When）: 问题第一次发生的时间？尽可能详细到天、班次和具体时间。在时间上，什么时候问题可能已经发生但

10、实际上没有发生？ 从问题发生开始，是否重复发生？具体到分钟、小时、天、周。可以用趋势图或其它图形显示吗？在什么其它的时间你本来应该观察到问题但实际上没有观察到？ 问题发生的频次How Big: 问题的趋势？稳定、消失还是更差了？本来你应该观察到什么其它的趋势但实际上没有观察到？ 多少产品/零件有此问题？多少产品/零件本来应该有此问题但实际上没有? 问题发生的比例是多少？问题发生的比例应该是多少但实际上不是？,8D VS 5C,主要目标是通过临时保护措施来隔离问题以减少问题的影响。 采取了什么临时保护措施？是否所有可能的地方都已经考虑到了在制品、成品库存，在途中的产品；供应商、外包商和客户处的产

11、品。 如需继续生产，怎样保证出货质量。 采取的临时保护措施会引致其它问题吗？ 临时保护措施将持续多长时间？ 临时保护措施有效吗？结果怎样？,8D VS 5C,如需要，使用当前生产过程的测量、测试和/或检验数据统计分析来进一步显示问题。 分析图表，如趋势图，控制图，直方图，等更好地展示问题。,8D VS 5C,在探询问题的根本原因时,使用头脑风暴法，多问”为什么”,； 在诊断问题的每一个根本原因时,应从曾经改变的方面、偏离正常要求的方面去证实最可能的原因； 如果问题的真正根本原因没有找到，任何采取的改善方案都是无效的。,8D VS 5C,“5个为什么（5 Why）”分析是一种简单有效的用于发掘问

12、题根本原因的问题分析工具。很多时候，我们在分析寻找问题的根本原因时总是停留在问题的直接原因上而不是继续寻找问题的潜在的根本原因。,8D VS 5C,8D VS 5C,为什么制造流程没有防止问题的出现? 证实潜在的根本原因 使用了正确的制造流程吗？ 使用了正确的治具吗？ 使用了正确的材料吗？ 制造流程和产品发生过什么改变？ 生产过程处于受控状态吗？ 当前使用什么方法去防止此问题发生？ 有任何此问题的潜在原因没有纳入之前的预防行动吗？ 过程能力怎样（Cpk, Cmk）？ 制造流程中存在有什么样的变化？ 此问题的发生是因为一般原因还是特殊原因? 有系统的交互作用必须被考虑吗？ 什么是此问题发生的最重

13、要的几个潜在的根本原因？,8D VS 5C,为什么制造流程没有防止问题的出现? 分析潜在的根本原因 怎样评估潜在的根本原因？怎样测量？ 怎样知道你的测量系统是有能力的？ 使用什么方法对可能的根本原因进行筛选？ 使用什么方法研究变量间的交互作用的影响？ 为什么制造流程没有防止问题的出现? 证实和验证根本原因 什么是此问题发生的根本原因？ 怎样得到此结论？ 基于你的结论，你能消除此问题吗？ 现在，此问题的所有潜在原因都已纳入预防行动了吗？,8D VS 5C,为什么质量控制流程没有检查到问题？ 证实潜在的根本原因 使用了正确的质量控制流程吗？ 使用了正确的治具吗？ 使用了正确的材料&零件吗？ 质检流

14、程流程和产品发生过什么改变？ 生产过程处于受控状态吗？ 当前使用什么方法去发现此问题的发生？ 有任何此问题的潜在原因没有纳入之前的质检行动吗 质检流程的能力怎样？重复性和再现性怎样？ 质检流程处于整个产品/零件生产流程的正确位置吗？ 质检行动应用的时机正确吗？ 什么是此问题没被发现的最重要的几个潜在的根本原因？,8D VS 5C,为什么质量控制流程没有检查到问题？ 分析潜在的根本原因 怎样评估潜在的根本原因？怎样测量？ 怎样知道你的测量系统是有能力的？ 使用什么方法对可能的根本原因进行筛选？ 使用什么方法研究变量间的交互作用的影响？ 为什么质量控制流程没有检查到问题？ 证实和验证根本原因 什么

15、是此问题没有被发现的根本原因？ 怎样得到此结论？ 基于你的结论，你能消除此问题吗？ 现在，此问题的所有潜在原因都已纳入探测行动了吗？,8D VS 5C,为什么产品质量先期策划没有预测到问题的出现? 证实潜在的根本原因 对有问题的产品/零件,采用了适当的策划流程吗? 对有问题的产品/零件,采用了适当的策划工具吗? 决定了的失效模式显示在PFMEA中了吗?它已被定义在任何文件或计划活动中了吗? 如果失效模式已经被完全预测,那没有发现失效模式的风险被预测到了吗? 失效模式的严重度和失效的影响已经被评估了吗? 计划流程有没有使充分的过程控制被贯彻以防止失效的发生和/或探测到失效的发生? 在策划流程中,

16、对此失效,是否防错或错误发现装置以被考虑? 在组织内,计划流程及相关的计划工具的培训和技能水平怎样? (PFMEA、内部程序、等)? 对于失效或失效原因，产品设计是否健壮？,8D VS 5C,为什么策划流程没有预测到问题的出现? 分析潜在的根本原因 怎样评估潜在的根本原因？怎样测量？ 在分析潜在原因时，组织的什么程序已经被评估？ 有对其它相似的情形和产品进行调查以发现是否在组织内的其它地方也存在潜在的系统原因吗？ 为什么策划流程没有预测到问题的出现? 证实和验证根本原因 策划划流程没有预测或没能完全预测到失效模式的系统原因是什么？ 怎样得到此结论？ 有对其它相似的情形和产品进行调查以发现是否在组织内的其它地方也存在同样的根本原因吗？,8D VS 5C,采取的行动与D4中分析的根本原因要有对应关系； 对于所有的根本原因，都需要定义相应的行动； 责任人和行动完成日期需要确定； 行动的状态需要定期确认。,8D VS 5C,选择改善行动: 什么是消除预测、预防和探测性根本原因的潜在改善行动？ 在过去，是否已经对相似的问题开发过了改善行动？ 怎样从成本、时